白酒市场操作方案
白酒产品销售模式分析
一、传统白酒的市场运作模式：
厂家→省级代理→地区经销→县级分销→各销售渠道→消费者
无论其形式如何变化,实际上产品销售的达成程度是体现在县级(含省、地中心城市分区)市场的动销情况好与坏.这种传统物流平台操作模式,也就是一级压一级,直到产品到达消费者手中。
S（优势分析）
集中表现在成熟品牌阵营里，新进二、三线产品没有或仅具备个别优势
1）良好的市场口碑，产品知名度和美誉度程度高
2）有着多年的市场运作经验，品牌力比较深厚，可有选择地进行品牌延伸
3）已为消费者认可和接受，主动消费频繁，属于畅销产品
4）供求关系中厂方占主导地位，渠道利润压缩，转化为线上品牌形象深化费用
5）销售网络完善，购买方便，基本无市场开发和维护费用
6）经营者忠诚度高，对自身渠道利润无太高要求，市场价格稳定
W（劣势分析）
集中体现在采用此销售模式的新进及复兴品牌产品上
1）品牌力不足，市场开拓期和导入期需要强势与地区大客户达成合作，磨合期过长，品牌建设和企业价值观理念难以达成共识，比较仓促，没有过多选择余地，一旦市场暂时未能看到开发成效，合作关系就会动摇，相互埋怨，不利于长期发展。
2）销售环节过多，产品导入期往往积压在各级经销仓库，不能形成真正翻单销售，不能接触销售末端和消费前沿，对销售的启动和延续性不利。
3）层级过多，各级市场支持比例不对等，加上费用截流，实际到达县级分销的支持极少，积极性不高，没有足够利润空间开发市场，终端布局难以形成，动销无法实现；不能直接对销售达成点形成支持
4）市场无主导权，往往只能依赖于少数经销客户的分销能力，而不能对主要销售环节——县分市场进行指导和支持，容易受地区经销反控制，进而从价格体系上威胁厂家和省代，要求更高的市场支持比例，形成无底洞。
5）相对应的，县级市场服务关系模糊，到底是为产品，还是为经销服务？既然是开发自身市场，各级经销赚取我县分市场的利润有何依据和道理？因此，县级市场更多的是渴望更直接、更短平的合作关系，享受更大的利润空间和支持力度，直接用于市场建设。
6）市场信息的收集和汇总传达环节过长，往往无法及时而准确地得到第一手资料，也就无法第一时间作出市场调整和决策，市场机会难以把握，稍纵即逝，错过发展机会
7）物流管理和市场秩序管理难度加大，需要多级物流控制程序，而且需要一段时期去规范和统一，一旦出现扰乱市场行为，就要逐级查处，反应速度慢，往往查到源头时，整个市场已经充斥着外区域窜货，不仅影响当地经销商的市场利润和积极性，更直接地威胁到整体市场价格体系
综上所述，传统市场运作模式已逐步为广大经营者所唾弃，无论设置多好的价格利润空间，合作达成率和成活率不高，一旦市场支持减少，直接导致选择别个更有差价运作的产品，没有忠诚度可言，这方面失败的例子数不胜数。为此，市场也迫切需要更好、更直接的合作方式，双方真正共同投入，共同开发市场，实际上，他们需要的是销售渠道模式的真正“扁平化”。基于最优开发模式深入研讨和选择，围绕“渠道扁平化”理论体系，制订出白酒全国市场运作方案如下：
二、白酒的市场运作模式：
销售模式：厂家→省级代理→县级分销→各销售渠道→消费者；
省级代理一级，肩负中心省会城市的开发工作和仓储、物流配送工作，共同去拓展和维护市场，达成真正的伙伴合作关系。
操作要点：实际合作中，省代不再设地级经销商，而将整体市场视为县级市场看待，将区域内重点城市（开发费用较高）依市场开发需要拆分为数个特约分销商，全部实施相同市场价格展开合作，由厂家、省级代理和县级（特约）分销商签订三方合作合同，明确三方市场开发的责、权、利，由厂家和省级代理派员指导市场开发，市场支持和投入由厂家和省级代理依市场实际开发进度，依方案形式报批，直接以市场建设形式进行投放，不以任何形式和方式折现。将原来地级经销的利润空间用于市场建设，同时达到最大限度的把控网点，产生更大的网络推介力，管理难度提高了，成功的机率也提高了。
S（优势分析）：
1）直接与县级（特约）分销确定合作关系，大合同直接分解成小合同，容易达成合作；产品直接分解到销售末端，最接近消费前沿，迅速达成动销，形成消费氛围，由点连接成面，容易形成滚动式发展，市场开拓不受限制。
2）减少中间环节，直接对销售达成点进行支持，不存在资源截流问题，对当地市场开发支持力度大，经销商可以有更多的空间，充分利用自身社会关系和渠道资源，全力建设市场
3）直接与县级分销合作，县级分销实际利润空间加大，相当于以前是销售最末端，不受重视，受上游经销层层盘剥，不能发展壮大；现在平台宽广，直接依傍大企业，成为当地市场行业龙头继而扩大销售网络，增强实力的远景可以预见，市场开发积极性高，合作意愿强烈。
4）由厂家和省代直接支持的方式下选择县级客户，可以是其他行业的商家，而不仅局限于酒行业，选择空间广阔。充分利用其在当地市场强势的社会上游关系，培养消费领袖；利用其资金资源，减少公司压力；协助做好物流管理；综合利用各种强势资源，加快市场建设进度。
5）市场反应快，市场信息的收集和汇总传达环节直接，能够及时而准确地得到第一手资料，能第一时间作出市场决策，把握市场先机。
6）对市场有绝对主导权，对主要销售环节——县级市场进行直接指导和支持，是资源供应的源头，有话语权。
7）物流管理和控制直接有效，对扰乱市场秩序者可快速处理，避免负面影响，同时不会影响市场开发进度。
W（劣势分析）
1）对厂方和省代工作人员素质和能力要求提高，他们直接指导县级市场的开发操作和投入方案制订，需要不断地通过培训和学习交流提升。（可解决）
2）需要建立完善的物流管理系统，组建具有快速反应和敏锐触角的市场秩序维护队伍。（可解决）
3）各级经销价格绝对保密，市场行为要规范，不能主动扰乱市场秩序，要求严格的法律合同形式进行约定和限制。（可解决）
4）前期市场开发和导入期，市场业务人员数量要保证，相应人员费用要增加，稳定期可逐步收缩编制。（可解决）
以一个省为一个区域，公司需利用配货商的相关证、照、办公地点和库房，除去核心市场的自主开发外，承担外区域市场的货物配送和市场管理，省级代理稳赚不赔。压缩去掉一级分销的利润空间来用于市场建设，避免了层层截流，这也是传统代理方式的创新
销售环节各角色行为表现：
厂家：负责提供产品及相应的市场支持和市场指导；
省级代理商：自营省会城市或一定区域的重点城市，赚取终端销售环节的高额市场利润，并作为自身人才的培养和输送基地；对外区进行货物配送和市场开发，赚取分销价差利润；
特约分销：是指其它中心城区（主要指消费力超强，但同时开发费用高的城区），以特约分销制形式进行拆分，根据市场需要选择数个城区特约分销商，各自负责相应的区域或渠道，供应价格与县级分销相同，但市场支持力度可加大，从而加快整体市场的开发进度。
县级分销：是指以行政县或区为单位，选择分销商进行合作，形成整体销售氛围，快速分销和市场动销。
附：各级经销客户选择标准
县级（特约）分销标准：
1）理解和认同厂家企业和产品核心价值观,有共同发展目标和长远规划,能接受厂家人员的指导和建议.(重要)
2）具备百万级流动资金实力，确保能从容应对销售旺季的库存储备（重要）
3）具备一定的当地社会高层或政府背景关系（最重要）
4）完善的仓储物流管理和配送能力,确保货物能准确无误地送达.(次重要)
5) 有专门的白酒销售人员(重要)
6) 严格执行相关分销合同中约定的条款(重要)
7）合同标的30-50万/年（根据各地市场实际情况有所差异）
市场建设支持（包括电视广告、路牌、分众传媒等）
省级代理制：
○A1、所有支持不可以顶目标任务的货款
○A2、线下政策的支持针对省级代理，按进货货款的40％支持，其中公关用酒占15％，终端建设费占10％，其它（包括促销员工资、衣服、礼品、灯箱片等）占10％，年度任务奖励占5％，由省级经理以方案的形式上报审批，负主要市场责任。
○A3、代理商支持地县。（代理商按230卖出）
代理商按分销商进货实际款项按40%给予全额支持，包括：
按进货实物数的15％支持样酒，用于市场建设；
按地县进货额支持终端建设费占7.4％；
按地县进货额支持其它（包括促销员工资、衣服、礼品、灯箱片等）占7.3％。
第一年代理商承担20元/瓶的销售激励费用。
具体使用方式由城市经理以方案形式逐级上报审批，负主要市场责任；省级经理负责把关，负次主要市场责任；
○A4、政策支持多出部分可用于突发性大型公关活动或用于对省会市场和其他重点城市的加大投入使用，全部由省级经理以方案形式进行上报审批，负主要市场责任
○A5、按省代进货货款的15％支持该省电视广告投放，根据市场发展阶段由厂家和代理商协商决定投放时间；
四、省级经理管理制度
1）厂家管理
市场导入期省级经理的首要工作：针对公司下达的目标任务，依据区域的分销系统作目标的分解，建立网络分布图和战略地图，依由主到次、由易到难原则展开招商工作
区域市场信息的收集与分析
区域营销人员要掌控整个区域分销市场，就必须事先收集所辖区域市场的详细信息：区域市场容量？这是为了分析区域划分标准和年度任务科学定量；区域分销市场渠道成员集中程度？这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小；区域竞品集中程度？这是为了分析该区域市场竞争品牌进入数量的多少以及涉及到费用投入的大小；区域分销市场占整个消费市场的份额？这是为了分析该区域市场的“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率？这是为了分析该区域市场整个产品消费发展潜力；备选城市区域经销商年经营额，这是为了评判现有经销商经营规模等。
收集完区域市场信息还需要进一步分析，才能制定可行的区域拓展规划。区域营销人员多方求证、实地查证，多访问与其相关的人员，如同行、下属、经销商、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，力求获得最真实的情况；然后开始着手拟定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市场，最终形成市场开拓战略分布图。
分销商的开发与选择
分销商的选择是白酒销售模式体系设计与开发的关键环节，主要在于协助地区经销商强化和扩展下级分销网络。分销商的开发一般通过四种方式：现有经销商网络整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。现有经销商整合：经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有目标性地选择符合标准的分销商，比如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡访招商：最简单的就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商。分销商经销区域范围一般不外乎三种：地级城市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确，避免后期市场运作发生不必要的纠纷。现在我们主要选择现有经销商网络整合和定向招商两种方式，因为我们为市场需要建立了一支对该市场具有相当了解的城市经理团队，要求我们必须对市场有透彻的了解，才能更好的指导市场开发。
我们的区域营销人员需要协助地区经销商对目标分销商的考察，进行资质认证，宁缺毋滥。分销商的资质选择：仔细研究备选分销商相关的资料，看分销商各项资质是否符合公司要求的标准，信息资料是否属实；实地调研，观察其分销能力，根据重要性筛选，坚决剔除某些不合格者；对备选分销商的考察，除了关注硬件，更要看其经营意识和理念是否与公司经营理念合拍共鸣，硬件可以积累，但经营意识等软件是无法在短期内改变。
2）对经销商管理
宗旨：让我们白酒公司的各级经销商成为当地市场的明星企业。
一、各级经销商业务队伍的完善（基础工作）：
针对白酒品牌要求各级经销商成立专门白酒销售队伍，并要求按渠道或区域划分工作分工；
针对白酒品牌、产品、阶段方案的计划和实施，及时给地区经销商和县级分销业务队伍进行培训；
经销商业务队伍每日（或周）例会要正规化，我方当地业务人员必须参与，收集相关市场反馈信息，重大事项须及时向上级领导汇报。
二、经销商日常管理：
要求省级经理和地区经销商之间保持紧密联系和沟通，不间断地与经销商交流公司经营理念和白酒市场销售情况；
对市场出现的问题和经销商经营短板和发展困惑提出合理化建议；
对经销商违规市场行为要坚决予以阻止，并及时向上级分管领导汇报；
3）对城市经理管理
一、对所辖区域分销商管理；（与省级经理要求相同）
二、城市经理所辖区域销售的基础工作规定（省级经理所辖中心市场要求相同）
1 销售网络的建设及完善工作属基础工作
各区域按经销合同的约定要求经销商在一定时间内达到市场开拓必须的网络点数；按分销商数、酒楼、名烟名酒店、商超、团购五个部分进行要求，并呈报上级分管领导。
3 产品生动化陈列（基础工作）
终端销售网点进货后，要求尽快上柜，并做好陈列工作，标准陈列为 2瓶/格；陈列级别为：D级：2瓶/格；C级：3瓶/格；B级：4瓶/格；A级：5瓶/格；能拿下酒柜两格以上（含两格）为特级（包括从上至下的整个陈列面）；公司有礼品的情况下，产品结合礼品进行配合陈列；定期给产品保洁，包括经销商的业务员每次到终端网点必须给产品做清洁。
结合资源支持情况要求和协助分销商做好重点终端销售网点的最佳陈列位置的抢占。
4 网点平面宣传位的抢占（基础工作）
易拉宝的进入和摆放位置的抢占；
灯箱片和背胶平面的进入与位置抢占；
店外免费广告位置的抢占。（视公司资源支持情况和市场发展阶段投放，由省级经理把关，相关使用需求统一以报告形式向上级分管领导申请）
5 网点品牌推介力的培育（基础工作）
调查和收集各酒楼、酒行、商超等终端对白酒产品的意见和建议；
做好终端销售网点产品的促销执行计划和发展计划；
预测各终端培育的销售目标，进行客户分类；
进行客户档案建立，并不断完善和精细化；
协助经销商采取相应措施，调动外部社会关系资源，实现产品推介力的增强。
（相关管理表格由公司提供，并由省级经理最终汇总备案）
6 终端销售网点各类产品动销情况统计与各终端销售监控工作（基础工作）
按半月（月度）统计竞品的销售额及白酒所占份额；
按月度统计各终端网点的产品动销数量，据此分析存在问题，研究如何提升该终端的销量，对相应市场支持重点作出必要调整；
7 团购的基础工作
重点引导和利用各经销商原有社会关系网络开发团购工作，同时做好如下团购基础工作：
团购的开发计划和侧重点；
团购关键人物的寻找与建档；
白酒品牌信息的日常传播；
白酒产品的体验式消费（可结合酒店推广活动进行）；
团购客户客情关系的维护
4、审批申报流程（略，见公司相关规定）
5、汇报反馈流程（略，见公司相关规定）
作为白酒消费大国，中国最明显的市场特征就是：几乎每一个小县城都有个白酒厂，还都是当地的利税大户。虽然国家对白酒市场的销售与消费都采取了多种限制政策，但却难以限制住其深厚的消费底蕴与习惯。中国白酒消费量依然大得惊人，其中，低档白酒的消费量远高于高档白酒，低档白酒养活着大多数白酒厂家。 (注：低档白酒，多指盒酒零售价格在30元以内、光瓶酒在10元以内的白酒。) -
一．低档白酒的市场与渠道 -
1．厂家众多，品牌杂乱。各县白酒厂多以低档白酒为主，且每个酒厂有很多子品牌。比如，山东省大大小小的白酒厂700多个，我们接触过的一家白酒企业，就有100多个副品牌，既有自己的，也有为经销商贴牌加工的。 -
2．产品利润率低。由于国家对白酒行业的增值税、消费税、从量税等的征收政策基本相同，低档白酒的销售价格上不去，利润率很低，也没钱进行大规模的市场投入。 -
3．区域内消费为主。竞争酒厂数量多，产量小，单品利润低，加上地方保护、运输成本等原因，造就了诸多的区域白酒品牌。以低档酒为主打的全国知名品牌，仅有红星二锅头和衡水老白干等寥寥几种。 -
4．消费者价格敏感，喜欢小礼品。低档酒的消费者通常手头不富裕，又爱喝，所以对价格较为敏感，便宜2毛钱，就足以使其更换晶牌，略施小礼品促销，更会引起他们的极大热情。吉林省通化市一个乡镇酒厂，买酒赠送一种足以让消费者到处炫耀的枪形打火机，竟然攻城拔地，打败了数个产销规模远大于自己的酒厂。因为得到打火机的消费者到处炫耀，引起酒店内的指名购买。 -
5．终端数量多。产品低廉，销售渠道集中于便利店和小饭馆，终端的数量和密度极大，且都隐藏得比较深。辽宁一个普通县城内，就有600多个终端，如果再加上乡镇和村里的小卖部，一个县的终端有3000多个。 -
6．品牌认知度低。由于品牌更迭快，产品价值低，导致消费者对产品的认识容易盲从、随意，即使某个品牌的区域知名度很高，其消费者对企业实力、产品质量控制水平等也不太关心，或者说缺乏了解渠道。小品牌若是在原产地之外获得畅销局面，多是由于经销宿操作得力。产品更迭太快，低档白酒的消费还谈不上“忠诚度”。 -
7．“红就死”。一个品牌不温不火，还可以在某个市场上多活一段时间，一旦卖火了，很快就会被市场淘汰。这是国内白酒市场的一种常见现象。为什么听?渠道利润透明，经销商无利可图，没有主推的新品，很快会在层出不穷的竞品中“黯然失色”。如果再被假冒，会“夭折”得更快。山西省一家生产低档白酒的企业，20XX年销售额曾经达到5000万元，现在800万元都不到。 -
8．餐饮带动商超，县城带动乡镇。酒类市场中，餐饮终端追求高利润，对价格比较敏感，产品利润稍有下降，立刻就会有代替品。餐饮终端对消费者的主动推荐力比商超强，使得低档白酒的盛行和滑落几乎都是从餐饮终端开始。餐饮渠道的占有率和主推率是低档白酒在该区域走向的晴雨表。 -
二．高销量缘于精准的策略组合 -
那么如何根据低档白酒的消费特点，制定营销思路呢?在实际中，每一种策略的实施都需要考虑竞争对手的地位、当地渠道情况、该区域在公司中的战略定位等因素，具体分析。
1．产品分“先头部队与常规部队”。
(1)单品突破。低档白酒利润率较低，没资源做广告促销，因此，可以根据当地消费特点，选出一款主流价位酒做主打品项，先期大力度投入，后期间断投入促销，以单品突破，带动其他品项的进入。
(2)多品组合。这往往带有防守性质：首先，尖刀突破品项的投入力度大，企业利润低，甚至一段时间内无利可图，必须有其他品项跟进分摊费用，提升整体利润；其次，单一品项一旦畅销，容易被对手打击。多品组合应考虑搭配高、中、低档光瓶酒和盒酒，适度延伸。在渠道上，有的品项只能放在餐饮渠道，维护餐饮终端对高利润的要求；有的品项则可同时走流通和餐饮终端，以短期上量，提升品牌知名度。
(3)滚动发展的同时，保留长线产品。在产品组合中，应考虑一款价格适中的产品作为长期产品：该产品酒质不错，可以吸引回头客，产品未必要卖得特别好，但应该能在该区域不温不火地自然走量，不需要投入太多的促销费用，仅在适当时机给经销商一些利益诱导即可。考虑到“一红就死”的现象，一方面要加强渠道管理，维护渠道和终端利润，另一方面也考虑主动进行产品替代。这主要是指在主打品项B(光瓶)有衰落迹象或竞品大力度进攻时，主动把餐饮终端专供酒A(光瓶)投人流通渠道，使其成为主打产品，代替B，同时对B采取收割策略，填充渠道，狙击竞品，然后再投放一款餐饮专供晶项宋代替A，以期滚动发展。 -
2．渠道策略注意“按劳分配与按需分配”。
(1)一批定位。一般来说，一个县城找一个一批即可，要求他具有直供县城餐饮终端的能力和物流分销的能力，有较好的口碑和理念。厂家策略围绕一批展开，在一批中找一名好的业务员，厂家负责基本工资，一批负责奖金提成，一批一般不得经营有直接竞争关系的品牌。比如某品牌河南荥阳的经销商，有两名送货员，每人负责半个县城，同时厂家派驻一个业务员辅助做市场推广，厂家支付工资800元，经销商负责奖金，每个月平均也在800元左右，厂家业务员的能力很强，同乡镇二批及很多餐饮终端都能建立起良好的关系。因此，厂家的政策基本可以执行到位，市场占有率稳定在当地低档酒第一品牌的位置，虽然一批利润不太高，但也愿意积极配合工作。
(2)二批开发与管理。一个乡镇找一个具有送货能力的二批，覆盖本乡镇政府所在地及下面村里的餐饮店和小卖部。二批的开发和管理由厂家和一批共同进行，对核心二批，必要时签订三方返利协议。
(3)打造亮点终端。将有影响力的餐饮终端打造成亮点终端，即有门头、有宣传包装、有一种以上的公司产品品项、能实现主推。亮点终端的目标比例不能低于该区域餐饮终端总数的10％，每个乡镇至少一家。也可以在县城的餐饮一条街进行包装，打造亮点街道。
(4)激励政策。渠道的利润主要是：合理价差年终返利 旺季返利。一批以返利为主，二批是价差 返利，终端以价差为主，积分返利为辅。 -
3．促销上把握“时间与时机”。
(1)淡季做推广，旺季做销量。淡季是做推广的好季节，但淡季销量低，即使大力气投入推广物料和人员，也无法大幅提升销量，因此，淡季一般不需要投入高空广告，主要进行地面推广，通过门头制作、张贴店内POP、小灯笼等，制造气氛，增加终端信心，融洽客情，旨在品牌宣传。这其中，可以适当开展赠饮活动，提高产品与消费者的见面率，为旺季做准备。
(2)促销重点的转移节奏。同样熟悉的促销手段，不同人操作效果不同，这是因为“高手”懂得把握促销间的组合与节奏。低利润的低档白酒，更应该重视促销费用的精打细算。新品上市初期，产品不易被二批接受，所以应该集中资源给终端，大力度促销铺货，提升铺货率；铺货率达到50％以后，降低终端铺货力度，改为加大瓶盖内促销投入，激励消费者品尝和购买；终端有了一定销量后，再把促销力度转向二批，鼓励进货分销，补充终端货源；进入稳定期后，则可以不定期投入促销，奖品要时多时少，淡季大，旺季小，并视竞品情况设计促销方案，把握投入时机。
(3)淡季主要针对终端和消费者做宣传促销，旺季来临前针对二批促销，抢占渠道资源。任何策略都必须依实际情形适时调整。比如，某区域的门头被竞品先期占领，我们就应该主攻终端内的包装；如果终端内也被占领，我们就在终端外开展活动，进行拦截。如果一批不具备直供实力，就要在城区发展几个核心二批进行覆盖……总之，低端白酒在三、四级市场上，最好考虑“每县一策”，因为各地竞争环境差异太明显。
一、市场分析：
╳╳市是╳╳省省会，是全省的政治、文化、经济、交通中心，特别是对酒类市场而言，有着举足轻重的市场辐射作用，改革开放以来，╳╳市就成了兵家必争之地，每个酒厂都希望立足╳╳市，占领整个╳╳市场，在╳╳市酒类销售历史上，如果按时间先后排列，有过苏酒＂洋河＂、＂双沟＂、＂分金亭＂，鲁酒的＂孔府家酒＂"秦池＂＂金贵特曲＂，川酒的＂泸州老窖＂＂沱牌曲酒＂，徽酒的＂种子酒"、＂沙河王＂到了1996年，＂今世缘酒＂贷款四千万元，用铺天盖地的广告仅用短短的三个月时间，就迅速打开了市场。1997年底，湖北的＂稻花香＂利用"今世缘＂价格偏高、口感较差、假酒较多的缺点在前期仅投入不到30万元广告的前提下，利用"深度分销＂的销售方法迅速打开╳╳市市场，至1998年底既创下了1千多万的销售业绩，并于2000年在╳╳省市场创下了2个多亿的销售记录，牢牢的将╳╳省市场中低档酒销售第一保持至今。98年至今，╳╳市场上也先后出现五粮液集团的＂五粮神＂、＂五粮春＂等系列酒，以及＂金六福＂等中高档品牌，大家从媒体上每天都可以看见这些所谓高档酒的广告，但是至于销售业绩到底如何?利润如何？大家想想、算算电视台每天播放的广告费用、各大酒店的进场费、各种礼品促销费，就可以知道了。
谈道╳╳市场，大家不难看出，凡是近几年进入╳╳市场的白酒几乎都是价位在50元以上的所谓"中高档酒＂，为什么？
原因很简单，想进入╳╳市场，对于各厂家、经销商而言，已经形成了一个怪圈，既：要进入╳╳市场，必须要有上百万元的广告投入、要付出高额的进场费、大量的促销投入，方可在╳╳市场一试深浅，从而形成了一种误区：要进入╳╳市场，必须将白酒的价位抬高，包装作的更加精美，将多出的费用用来支付高额的广告费、进场费、促销费。
其实，高昂的广告费、进场费、促销费并不是只在╳╳市场存在，全国市场都有这种现象，各白酒厂家被这些高昂的费用逼上梁山，只能采取提高价位的方法，硬着头皮一齐挤上中高档酒这一条路，这也就是为什么我们众所周知白酒的生存周期一般在3至5年左右，而＂稻花香 ＂却已在╳╳省市场生存了将近７年时间，我们在超市的货柜上可以清楚的看到30-300元的白酒至少有30多个品种，而4-30元的白酒只有＂沱牌＂、"仰韶"、"稻花香 ＂、＂尖庄＂等几个品种。（谁如果不信，可以自己去超市看看）
综上所述，我们可以看出，中国现有的3万多家白酒生产企业不论大小，至少有将近70%在生产中高档酒。因此我们可以认为，在近几年内，如果白酒企业都往这条路上面挤的话，＂稻花香 ＂仍然可以在╳╳市市场甚至╳╳省市场继续生存2-3年。
而对于╳╳市乃至╳╳省的所有大小批发商、零售终端而言，"稻花香 ＂＂沱牌＂已经没有任何利润可言，大家只是为了维持客户关系的原因不得不继续做下去。
所以，我们可以这样说；╳╳市乃至╳╳省的批发商、零售终端都非常希望有一种包装精美、口感较好，价位与"稻花香 ＂相近，而且有一定利润的产品打入市场。
二、价格定位：
通过上面的分析，我们可以认为╳╳市市场需要一种包装精美、口感较好、且价位在10-20元之间，价格不透明的白酒。
我个人认为，＂╳╳＂酒的低档产品正是迎合了╳╳市市场上各大小批发商及各个零售终端的要求，既适合做通路，且价格又不透明，具有相对的利润空间。
三、市场定位：
既然是中低档酒，那末我们选定的顾客群自然是占消费人群60%以上的中低档消费品，这部分消费人群具有一次消费量低，但是整体消费量大的特点。
而且这部分人的消费场所主要集中在中低档饭店、各个小区的零售终端。
而这些中低档饭店、零售终端恰恰是不需要支付进场费、不需要促销小姐的销售点。
因此，我们可以将我们的市场定位于中低档饭店与小区的零售终端。
上述两种销售单位中，零售终端（小店）具有风险性小、比较容易进行经销的优点，但是也存在销量较小，销售速度较慢的缺点，不容易走量。
而中低档饭店具有销量快，容易上量，形成规模销售的特点，但是必须进行代销，造成一定的资金积压，而且如果对业务人员管理不当的话，及易形成坏点、黑点，形成坏帐、死帐，造成经济损失。因此选择此类目标是，一定要加强对业务人员的管理与控制。
前期市场操作的要求：
（一）、人员要求：对于没有进行过市场直销的公司而言，如果盲目地招聘一些公司没有办法对其进行约束的人员，比如打工的外地人员，其具有流动性大的特点，较难管理，在管理中及易出现私下结款潜逃的现象。
另外对于一些做过酒类销售的业务人员也应该加以区别对待，对于其中大多数人员而言，由于其对于市场过于了解，在铺市时，特别是在业务人员培训期间，容易给其他新业务人员心理上造成一定的恐惧，甚至造成其他负面影响。因此，在招聘新业务人员时，一定要注意对老业务人员严格加以区分。
对于新业务人员要求最好是本市户口，有固定居住场所。经过适当完善的销售培训，使之能够迅速投入到铺市工作中去。
（二）、运输车辆：
市场运作前期，一定要有车辆支持，如果公司暂时不具备条件，可以先采取租赁的方式。
（三）、各种规章管理制度：
1、 业务员考勤管理制度（略）
2、 业务员回访管理制度（略）
3、 业务员帐单结算制度（略）
4、 业务员考核奖惩制度（略）
前期市场操作：
一、铺市：（时间10月20日-11月初）
1、前期目标：中低档的饭店 数量 视业务人数而定
最低要求：业务人员10人 任务：60家饭店
铺点总数：600家
铺货数量：每家饭店一件
完成时间7-10天
2、销量计算：
我们将所铺设网点按其销量网点分为A、B、C 三种；（不是按其规模与档次）
A点：每月销售3件或以上
B点：每月销售2件左右
C点：每月销售1件
按照我以前实际销售中的经验，可以以销量将A、B、C三种网点各分为200家
总计销量为：106560元（11月1日-11月30日）
A点：200家 × 3件×6瓶×单价14。8=53280元
B点：200家 × 2件×6瓶×单价14。8元=35520元
C点：200家 × 6瓶×单价14。8元= 17760元
此销量为理论销售量，实际销售量一般可根据广告或促销力度的大小有所上升或下降，但如果操作得当的话，至少当月可以完成6万元的销售额。
二、前期市场维护与开发：（12月份）
1、各业务人员应按时对自己的片区进行回访，及时对缺货网点进行补货、结算。
2、公司应在适当降低产品价格的基础上进行零售小店开发工作，主要针对零售小店进行经销，为了保证该项工作的顺利进行，应该针对零售小店店主的心理在销售时配发适当的促销礼品，以提高经销网点的铺设率。
3、公司应鼓励业务人员在自己的片区之内进行零售小店的销售工作（经销），并在前期批发价14元左右的基础上给予每瓶1元的销售提成，作为奖励，以刺激业务人员的销售欲望。达到提高产品铺市率的目的。
4、这段期间，对于业务人员只需要求其维护好自己的网点，杜绝恶性点的发生，即可以完成本月的工作任务。
5、实际上业务人员会在高额提成的刺激下，尽力去开发应零售点。每人当月至少应完成20-30家网点开发。
本月的销售额按照上月的销售额，应该会增加一倍以上既达到12万元左右。
三、前期批发市场的启动：（20XX年一月）
本月的主要任务是让业务人员在维护好各自网点的基础上，在本片区内寻找合适的小经销商，由公司制定相应的适合的条件吸收经销商，并且逐步由业务人员将手中的所有网点（代销网点）移交到经销商手中，以减轻公司的资金积压，此项工作务必在本月完成。
在完成上述工作之后，业务人员应该协助各区代理商去开发其所在区的其他网点，并协助经销商进行管理与维护。
该项工作的主要目的，在于将公司积压的铺货资金尽快回收，并且进一步增加销售网点，以提高本月销售额，以便于公司开展下一步的销售计划。
本月的销售额应比上月有所提高，预计销售额应在20万左右。
四：广告与促销：
从市场前期来说，有广告固然好，没有广告也同样可以做市场，但是没有促销是绝对不行的，促销主要针对以下几个方面：
1、 针对饭店老板所实行的促销政策
2、 针对饭店服务人员实行的促销政策
3、 针对小店实行的促销政策
4、 针对市区经销商实行的促销政策
促销费用主要来源于将现有批发价9。8元的产品提高至14。8-14元的差价，促销的意义在于从11月-1月间连续不断的进行产品促销，从而压制同档产品的销售额度，使本公司的产品在20XX年春节前创造出一个连续攀升的销售局面，为下一步全面启动╳╳市市场乃至整个╳╳市场打下坚实的基础。
五、成本构成；
1、 业务人员工资+提成
2、 运输成本+驾驶人员工资
3、 各种促销费用
4、 各种管理费用
六、总结：本操作方案为市场前期启动方案，若本方案能够在三个月对有效实施，即可开展下一步工作，全面启动整个市场。如果本操作方案，未能完全实行，即使完成60%左右，也可在20XX年5月前达到每个月20万元左右的销售额，累计五月份前应该完成销售额150万左右。有实力的公司可以将业务员的人数提高到20-30人，网点数可以达到1500-1800，这样效果会更好，销量也会有一个质的转变。