企业文化冲突案例

2010年，豪华商务轿车市场的新车大战引人注目，由于奥迪A6L一枝独秀，奔驰和宝马相继通过开发加长版“抢班夺权”。6月17日，北京奔驰抢在宝马新5系长轴距前发布了国产奔驰加长E级，试图先发制人攻占市场，同一天，全新奔驰C级旅行车新车上市及试驾活动正在三亚举行。

让人意外的是，奔驰(中国)汽车销售有限公司对于国产奔驰加长E当日上市竟毫不知情，反而是通过媒体转告才了解到相关信息，奔驰中国某负责人吃惊地说：“我们的进口奔驰E还没卖完，他们怎么就上市了？”

对此，北京奔驰某位高层的回应则态度强硬：“我们的重大决策并不需要知会奔驰中国”―――正常来说，奔驰两大销售渠道奔驰(中国)和北京奔驰都是在经营奔驰品牌，即使没有统一规划也应有所协调，但双方竟然没有任何沟通，矛盾之深由此可见。

实际上，进口E级和国产加长E级之争，只是奔驰及其合资公司中长期存在问题的表象，即外方与中方的长期博弈，这是中德合资汽车企业文化冲突的典型案例。

一直以来，由于中方与外方不同的文化背景和行为方式，造成德系汽车合资企业内部一直争端不断，不过多数企业内部的博弈仍在企业发展和利益这一大目标之下进行。要想避免因为博弈造成类似“奔驰”这样影响销售和品牌的恶果，合资车企需要更深刻理解企业文化冲突的本质。

一、案例背景介绍

四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。

被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。

二、企业并购重组的文化冲突企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。

因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：

（1）人员结构不合理。

由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。（2）公司人员流失率过高。

公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。

（3）制度流程不清晰。

公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。

（4）员工的技能培训不够。

公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。

（5）企业文化建设较弱。

新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。

三、结论

为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。

企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。

企业文化解读：在中德合资企业中，中外双方都明白，他们经营的是同一品牌，已为合资公司投入了巨大资金和人力，他们必须以企业利益为出发点；在这样的大前提下，中外双方因为理念和观点不同，一直在进行磨合和博弈。

大众汽车在华有两大合资伙伴，分别是上海大众和一汽大众。上海大众是我国最早的轿车合资企业，不过，在一汽大众成立后，大众中国战略逐渐偏向它，面对全新的帕萨特B6以及“大众”品牌的多款拳头产品都落户一汽大众的事实，上海大众面临新车型断档的危险。此后，上海大众选择了自主开发新车，以摆脱大众中国的控制，随着帕萨特领驭、朗逸等新产品开发的成功，上海大众中方逐渐在合资企业中赢得话语权优势。

一汽大众则走向了杠杆的另一面，由于大众中国拥有绝对话语权，并源源不断将各种重量级新车引入国产，在一汽大众内重要职位高管都是由大众中国控制，一汽大众也没有进行自主研发，一度被媒体评价为“沦落为大众汽车在华的‘代工厂’”。

对于上海大众与一汽大众两种模式孰优孰劣的问题，很难判定，不过，从近年的销售成绩来看，两家企业都很成功，南北大众一直在国内汽车销量排行榜前三甲的地位。由此可以得出结论，大众汽车与中方的博弈总体上取得了积极成果。

企业文化解读：德系合资企业中，中外双方博弈的核心主要体现在人事权的争夺上。

华晨宝马当年的人事博弈引人注目，2003年，合资公司成立时依靠股比双方各占董事会三席，分别担任合资公司高级副总裁。不过2007年3月华晨宝马高层人士调整后，销售、市场和生产三个部门大权均由德方把握，华晨一度仅剩下主管政府事务的一名副总裁，而且从“高级副总裁”降格为“副总裁”。调整之后，华晨在合资公司彻底丧失了话语权，德方在合资公司完全架空了华晨汽车。

不过华晨并未完全屈服，2008年7月，来自华晨的雷小阳出任华晨宝马财务高级副总裁兼首席财务官，这意味着华晨开始争夺合资公司的财务大权，由此制约宝马在生产、市场和营销方面的话语权。

一年后，具有资深财务背景的康思远空降华晨宝马任总裁，宝马的战略意图不言自明，双方自此又开始在财权上展开争夺，至今博弈不止。在此期间，华晨集团董事长、总裁祁玉民公开称“华晨与宝马的博弈从未停止过”，主要原因是合资伊始，华晨方面接受了很多“不平等条约”。

在华晨与宝马的博弈中，甚至牵扯进了政府高官的身影，这种情况在我国合资企业发展历程中都相当少见。2008年9月4日，在华晨宝马成立5周年之际，辽宁省副省长刘国强面对众多嘉宾和媒体当众“逼宫”：“希望华晨宝马第二工厂年内能够顺利实现扩产8万辆，希望F18尽快投放中国市场。”会后宝马紧急出面辟谣，以避免外界做出胡乱猜测。