班组长绩效考核方案
一．绩效考核的目的
1．1规范服务质量，提高客户满意度
1．2加强考核管理制度，提高维修施工效率
1．3提高员工的专业技能，加强学习的自觉性和自律性
1．4对于现场管理进行考评，贯彻落实5S管理的工作
1．5通过考核清楚的将问题点找到，并书面化、数据化、公示化，并且进行改善。
二．绩效考核内容
2.15S现场规范管理
2.2技术力要求
2.3产值业务达成率
2.4维修品质
2.5协调性
2.6出勤率
三．工资计发工式
提成=﹝（维修工时×28%）＋（配件产值×1%－设备折旧费）﹞－班组的基本工资
四．工作绩效考核评估表
Ａ（100-110%）--可量化：达标100％以上；不可量化：超越满意度，堪为楷模；扣分项：不扣分。
Ｂ（90%≤达标
企业的班组长的管理水平与能力的大小直接影响着公司的效率与竞争力，影响产品质量、数量、成本、安全生产和员工士气。一流班组长能培养和训练一流员工，一流员工能创造一流的产值。所以培养优秀的班组长，提高班组长队伍整体素质，建立一支优秀的班组长队伍，对公司发展成为优秀企业班组长的管理尤为重要。为此，在公司的管理中，特别突出对班组长的管理与培养。为加速班组长的成长，加强对班组长的考核，特制订本考核方案。
一、考核方式
本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估相结合的方式。
1.自我评估，及班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效，对照企业制定的考核标准，对实际的工作表现进行评估。
2.主管领导评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。
二、考核小组人员构成
人事部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有人事部经理、生产部经理、生产部主管、或一般工作人员。
三、考核内容
1.工作业绩考核
对班组长工作业绩的考核，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理5方面进行，其具体内容见下表。
工作业绩考核表（见附表1）
2.工作能力
对班组长工作能力的考核，主要从下表所示的四方面来进行。
工作能力考核表（见附表2）
四、工作态度考核
工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行，其内容如下表所示。
工作态度考核表（见附表3）
四、考核实施
1．考核评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2．结果审核：人事部和考核者直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议；
3．结果反馈：人事部将审核后的结果反馈给被考核者主管，由被考核者的直接上级和被考核者进行沟通。
五、考核结果运用
1．每月绩效考核成绩前三名者授予“优秀员工”称号并发放奖金或奖品。
2.每月绩效考核成绩结果进行归档，作为调整其薪资水平及评优的主要依据。
说明：
1.班组长的岗位具有特殊性。各部门班组长都不是专职管理人员，同时承担某岗位工作。故对班组长的考核是双重性的。一方面，他们作为班组长接受考核，考核结果对应班组长的津贴与奖金；另一方面，他们要作为某岗位员工接受考核，考核结果对应岗位薪酬。
2.在班组长考核中设置“创新能力”指标。一方面是为了培养各班组长的发展和创新思维，另一方面也是为了发展和培养后续管理人员。
1、实施背景：
为加强班组建设，提高班（组）长的素质，全面评价班（组）长的管理绩效，保证公司经营目标的实现，继对中层管理人员进行绩效考核之后，于20XX年4月14日至4月30日，对公司所属生产、行政系统班(组)长进行了绩效考核。
2、采用方法：
对班（组）长的绩效考核，在方法上采取了对中层管理人员进行绩效考核的方法。
一是按照考核方案，将考核工作分为８个小组同时进行。分组时注意做到将每两个部门的班（组）长分为一个考核小组，考核小组成员由部门主要领导担任，公司为每个考核小组委派一名联络员，联络员的职责是参与小组考核，协调并向考核工作领导小组及时反馈考核情况，达到了既对班（组）长进行考核，又促进了各部门中层管理人员相互学习的目的。
二是考核采取由班（组）长自我总结、自我评议、考核小组成员深入班（组）长所在部门进行背靠背访谈、组织员工进行民主测评、班（组）长所在部门领导及主管副总评价的方法，从激情、能力、业绩三个方面全面听取意见，并对自我评议、民主测评、领导评价等项赋分。
三是为确保考核质量，达到预期的效果，公司领导对考核工作给予了高度的重视，成立了考核工作领导小组，多次组织召开会议，培训工作成员，安排考核日程，听取各阶段的考核汇报，为考核工作的顺利进行做了大量的前期准备和基础性工作。
四是对考核情况进行了总结和反馈。本次考核，除1名班（组）长因休产假外，其余人员全部参加了考核，占被考核人员的98.9%。综合各项考核，优秀率、称职率占被考核人员的92.3%，基本称职率占被考核人员的7.7%。对考核反映出来的问题及时向班（组）长进行了反馈，并提出了整改意见。对个别管理能力较差，员工意见较大的班（组）长进行了调整。
3、总结：
通过考核，我们的收获是调动了班（组）长的积极性，增强了竞争意识，同时也找到了存在的问题：
一是班（组）长的管理水平参差不齐，尤其是在细化管理上要下功夫；
二是在与员工的沟通方面需要进一步加强，注意多做疏导工作；
三是个别班（组）长的表率作用有待于提高。
对班(组)长进行绩效考核我们还是第一次，有很多地方有待于补充和完善，我们要通过这次考核，积累经验，找出不足，提高工作质量，运用激励机制，充分调动班（组）长的积极性，带领员工全面完成公司20XX年的生产经营目标。
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、生产车间班组长绩效考核内容
（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）
生产车间班组长绩效考核表（季度）(见附表1)
（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）
生产车间班组长绩效考核表（年度）(见附表2)
五、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
六、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
七、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级表(见附表3)