项目管理经验总结

1工程项目管理经验总结

从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。

一、项目成功之处

1、项目进度管理相对较好

本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。

2、建立起了一些管理制度

在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：

(1)新业务需求响应机制

新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。

从需求的接收到最后上线后的反馈等环节

(2)上线机制

由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。

(3)沟通机制

建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。

(4)系统运营报告制度

项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。

二、项目不足之处

1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患

由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：

(1)合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。

(2)项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。

(3)在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。

2、新业务的开发模式

由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；

这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。

3、建设方案设计及汇报能力不足

本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。

4、需求文档和设计文档的规范性

需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？

5、应用推广重视度不够

建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。

2软件项目管理经验总结

1.每天晚上下班前要求全体项目成员Rebulid代码后CheckIN

好处，作为项目经理可以在第二天的早上及时看下每个人的工作进度及程序运行情况，及时掌握第一手资料并进行分析处理。

2.每周一开一个小的项目会议，会议时间控制在30分钟内

解释能够让大家明确本周需要完成的工作。

3.测试文档每天由测试人员编写一个测试报告发送给项目经理

好处及时知道测试中遇到的问题，并跟踪该问题。

4.定期用Project更新项目进度

充分掌握项目中的进度，并及时根据问题调整。

5.项目成员尽量能坐在一起

好处很多，方便，容易看到每个项目成员的工作状态。

6.针对每个类，要求写好谁编写的，并列出主要功能，针对对复杂调用需要写Sample

7.针对类里每个方法需要完成注释

8.尽量不要在项目中穿插其他项目

弊端:导致项目开发人员有情绪

导致项目开发人员工作懈怠，且代码编写质量下降，甚至留下大的BUG，导致后来解决跟踪这些BUG需要付出更多的时间

9.项目运行成功后，尽量不要把该项目拱手让于他人

失去太多即的利益。

10.代码编写中尽量要求代码稳定、高效。稳定在高效之前

11.代码编写中在某些问题上不要尽善尽美

原因:

世界上没有完美的事情，同样没有完美的代码

太完美的代码运行后，没有维护的事情，弊端较大。

(1)定期“适当”维护可以增加客户的好感。并可以获得适当维护费用

(2)老板觉得这很正常，比起其他开发项目组，没什么，其他小组工作很努力经常加班

以上1)2)是有先后顺序的

12.代码编写中不可为一些小的几乎很难出现的问题花费太多力气纠正

原因:同11里面的(2)

13.项目交付使用后，在后续维护中，一定要记录好维护修改记录。包括在代码中，要记录好修改的原因、修改日期、修改人、并保留原有的代码(注释掉即可)

14.项目中尽量培养小组组长。容易以点带面，而且权利适当下放，大家工作积极性比较高。

15.项目中尽量使用责任心强的开发人员，开发实力强的找几个组长就好

个人认为责任心更重要。

3项目管理得失经验总结

项目经理的职责可以总结为:项目需求、项目跟踪，项目关系。我就从这几方面总结一下我在项目中的一些得失经验。另外，我认为很多的问题，可以通过培训来预防或解决，所以，最后会提一些培训方面的想法。

项目需求

1、项目需求的重要性大家都知道，就不多说了，建议每个项目开始都要组建一个‘需求专家组’，来负责需求的收集整理和把握。专家组成员需要包括领域专家、项目经理等。目的是确保需求尽量的全面、准确，减少需求不断变化的可能性。需求完成后，专家组撤走，由项目经理带领开发人员等继续推进项目。

2、需求难免会出现变动，不能只是为了想获得客户的好感、认可，而一味的同意新需求，从而脱离了项目的方向，或承诺了我们没有能力做到的事。

3、项目章程或需求里要明确如何才算成功。

4、理解客户的需求，关键是要理解客户定这样一个需求的出发点是什么，理解需求背后的业务内容。理解的基础上，能够判断出需求的合理性，是否需要调整，然后去引导客户。

5、如果客户不清楚自己想要什么，而我们也无法引导客户，这种僵持的局面次数多了，客户就开始怀疑我们的能力。深入了解客户业务，增加行业积累，提出我们自己的意见，是打破僵局，赢回认可的关键。

6、理解客户业务，需要脱离从开发角度去思考问题的习惯。

7、项目开发过程中，需求发生变化的话，要把这些需求区分出简单和复杂。对于复杂的需求，就要评估它对项目的影响和风险了。

项目跟踪

项目跟踪主要包括项目计划的制定，进度的跟踪，以及上传下达等。整个过程就是去不断的去推进项目，反应项目的真实状态，挖掘出风险，并管理这些风险。

1、建立一个平台，共享项目资料，如:需求文档，设计文档，业务资料，项目计划等。

2、‘计划制定’这里边可是大有文章:

(1)计划非常的重要，作用也是多方面的。除了能够指导项目工作之外，通过做计划，你可能发现要完成某项任务还缺少某些资源，可能发现其实不需要加班，或发现累死都干不完，尽早的发现这些风险，才有机会去解决这些问题，等到项目快到期的时候才发现就晚了;

(2)让项目组成员自己去制定目标。发挥他们的主动性，去了解项目的总体情况，而不是被动接受任务，推一下才走一步。当然，项目经理还是要把大家的计划汇总起来，统筹安排。

(3)估算工作量让团队参与进来，告诉大家，你不是要减少任务的完成时间，不是要一个好看的计划，而是要确保能够得到最准确的估算。

(4)把任务拆分的更小一些，有助于把工作量估算的更准确，如果不拆分任务，可能会忽略类似搭建环境也是需要的时间这样的事情。更小的任务也会使开发更有节奏的推进，如果要耗费很长时间才能完成一个任务，团队成员看不到任务结束的时候，就会变的懈怠，从而没有节奏感。

(5)在细化的计划中，使用小时计算，而不是天。我们经常会被其他的事情干扰，比如会议，每天实际的工作时间可能只有几个小时。

(6)分配任务的优先级，依赖关系。

(7)要告诉客户:这个时间表只是基于目前状况所做出的最好猜测，是会变化的。估算要准确，而不是精确。

(8)把计划制定好后，项目组成员要和项目经理形成统一的认识。否则，在检查进度的时候，会有人说‘哦，原来你是这个意思!’

(9)计划制定后，经常重温你的计划和目标，审视你的工作表现，看看你的行为与目标是否一致。

3、项目开发是个良心活，同样是在工作，用没用心，我们需要想办法考量。比如:美工的工作，我们可以拿他的历史最高水平进行对比。

4、识别出所有的风险，反映出项目的真实状态，不要寄托于‘希望’。项目中要维护一张风险列表(摘自《项目管理修炼之道》)

5、提前把风险告知客户，让客户也有个准备。比如:因为需求变动，或遇到技术难题，某一项功能可能赶赶不上阶段汇报，客户可以安排推迟汇报。

6、在现场经常会跟客户一起开会，通常会介绍总体比上次的进度，和下一步的计划，需求或设计的改动意见等。会议前方案准备，会后形成会议纪要。

7、项目组内部每日站立式会议(我昨天完成了什么?我今天计划要做什么?我面临哪些障碍)。不举行顺序进度报告会议。

8、项目组需要增加日常考核。

9、关于加班，偶尔因为紧急任务突击一下还可以，如果加班成了常态，就坏了，这说明项目管理存在很大的问题。另外，会有人吃不消，会心不在焉，第二天会迟到，效率反而变低了。

10、项目组做出的东西先内部审核通过再呈现给用户。

11、如果有问题需要跟领导或客户沟通，他们不想只听人们对问题的态度和感觉。而是希望你能从可观察、可测量的角度告诉他们发生了什么，并且告诉他们，你所希望的情形，否则，那你就还没有真正发现问题。只是在抱怨而已。只有现实情况与你希望的情况有差别的时候，问题才可能存在。我们要善于发现问题，即使不能解决，也要能提供出建议。

项目关系

项目组跟客户的关系，同事之间的关系都需要维护。团队的工作热情，需要去激发。

1、项目的成本费用，是个很敏感的事情，牵扯到各方的利益，所以不可大意。

2、有时为了争取一个项目，我们会夸大自己的实力，在需要之前，我们能拥有这个实力即可，否则，就会引来危机。

3、报喜不报忧，是个愚蠢的做法，项目中问题早发现，早解决，不要等到事情严重了，再找领导或客户收拾残局，就被动了。

4、约客户吃饭对维护关系很重要，也能在一种轻松的氛围里，了解一些工作中不方便问的项目情况，事先把问题想好吧。

5、有些同事埋怨需求变动，事实上，需求变动是难免的，而且我们不是一锤子买卖，是长期的合作，要耐住性子，把工作做好，还要跟客户成为朋友。

6、帮助项目组成员获得良好的自我感觉是提高效率的关键。别老想着挑刺，试图发现他们做对了什么事情，并告诉他们，大家就更容易把工作做好，充分发挥潜力。例如对周报的回复里要分别提出来哪些事情做得好，哪些需要改进。

7、做的不好应该受到批评。关键是批评者的心态要真正关心对方的利益，真诚，才能建立起有效的沟通。要在事情发生后立刻对他进行批评，具体地告诉他错在哪里，带来的后果，等他体会到了错误后，还要提醒他你对他有多么器重，肯定的告诉对方你认为他本身是很好的人，只是在这件事上做的不好。鼓励他努力。

培训

我这里说的培训，主要指的是集中培训。以下是我对培训的一些认识和建议:

1、多数的员工都有一定的基础，但要把工作做出色，或升任更高的职位，还需要学习。

2、估计有一半的同事对于业余时间自学的认识不够。

3、人不在多，而在于精。

4、每个人有自己的偏好，习惯，项目中会有人排斥经理的决定，通过培训项目组的工作方式，让大家更容易沟通，达成一致，形成凝聚力。

5、集中培训比在项目现场培训更加正式，培训内容也会更加系统。在项目中一边学一边用会很吃力，也会增加项目风险。重要的东西还是要提前准备好吧。‘慢慢去解决吧’是不负责的说法，项目也会因此慢下来。

6、对招聘的新同事的培训往往远远不够。

7、培训内容可以包括这样一些内容:公司的基本情况，公司的各种制度，项目组工作方式(比如:为什么要写周报;项目估算等非开发工作等的培训，专门培训后就不再有人找借口说这些不重要或那不是我的专长，只是糊弄过关，在执行上出问题了。)技术培训，职业生涯规划等。

8、很多需要培训的内容，可能没有最佳的实践，只要先有一套，并保持谦逊的态度，就可以开始了。

9、有些需要在项目中培训的，可以采用结对编程的方式，新人和老手一起工作。

10、招聘项目经理不能说有经验就够了，还要了解他如何管项目，能否和公司的管理模式相融合。

4机电工程项目管理经验总结

从事水电工程管理工作多年，我觉得在管理方面包括很广，既要根据国家的、企业的既定要求和标准，针对不同的分部分项工程，约束施工队、设备厂商等资源，以达到最终质量、成本、进度方面的目标；又要根据具体实际情况，在有限条件制约下，灵活机动处理非常规问题，以达到最优效果。完成基本要求，时刻寻求最优效果，既知其常，以达其变，一直是我进行工程管理时对自己的要求，现择要陈述如下：

一、谋事在前，建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多，涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位，在前期我的经验是要把这些因数形成整体，具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位，根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位，建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系，以形成整体，其中重点能做到:

1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性，设计走向，交叉情况，同其他专业对接情况等。

我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图，临到有事要处理时再去看相关平面图，结果感觉很累，还很容易出错；在此之后，每管一个项目，在管之前，一定把图纸全面吃透，对于精装交楼小区，分为户型、公共区域（各楼）、地下室、小区总平、各机房几大块，先看建筑图了解全貌，再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力，但完成后在后续管理中却变得相当轻松，不失为一管理捷径。

2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员，不一定是项目组织的决定者，但着眼全局，完成自己及管理下线的工作分工至关重要。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经历个不同公司，深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大，而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力，是否有很大的内耗等等因素。

3、有较强的前瞻性，对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。

长期的管理经历中都有成功和失败，到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工，如按图施工很容易出现不合理情况，一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置，就显得井然有序，既利于验收，又利于日后维修。

二、成事在勤，一份耕耘，一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地，以便于发现解决问题。这个过程中重点做到：

1.同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求，规范中间验收流程。只有这样，才能保证不出现大面积返工，减少与施工单位不必要的冲突，才能保证质量越做越好。

在这一点上很多工程师的做法不一样，我曾见过有一类工程师不注意这一点，他们业务能力很强，能在最后找出很多问题，施工单位一下接受不了，如是就有很多矛盾，闹到领导那里，领导也很难办，施工单位也不是他找的，最后矛盾越来越大，工程质量自然也就好不到哪里去。

2.快速解决工程中需甲方解决问题，当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题，同时也可以树立自已果断的风格。

3.积极协调工程中矛盾问题。根据合同，理清矛盾中利益关系，化解矛盾。

工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题，只要抓住这些关键点，有理有据，问题不难解决。

4．牢牢抓住合同中甲方利益点不放松，不让步，及时纠正和杜绝不履约情况发生。

俗语云“无欲则刚”，又云“人无刚则不立”，我觉得只要不被私利所左右，这一点是容易做到的。

5、合理协调施工次序，以取得最合理的空间交叉次序和流水施工效果。

三、收尾宜细致干净。在工程末期，工程面临全面验收和移交给各个部门。在此过程中应重点做到：

1.检查整改要细致。强电、给排水要分户进行，弱电应利用设备巡检功能，检测项目尽十几个，具备验收条件的要及时报验，以不至于影响整体验收。

2．竣工项目要及时移交给供水、供电及物业公司。

做到以上三大点，只能说是达到基本要求，可谓为“知其常”，要管好工程还要进一步做好如下几点：

四、在管理的各方面既要顾及整体，更要突出重点。如在管线观感方面，既要所有管线做到横平竖直，又要突出地下室、设备房、外立管等重点部位。

五、不墨守成规，在解决问题时不限于“交代得过去”，时刻不忘最优的原则。

我在项目管理中发现，上级交代任务一般是立足于整体的，不可能做到面面具细，还有很大空间给自己发挥，做到最好，如果不这样做，时间久了，一方面自己就流于平庸，一方面给组织造成业绩不好的影响。

六、在对待外包单位方面，在合同范围内要尽可能为对方创造好的作业环境，在管理中要突出双方的共同点，排除不同点，以做到双赢。

在这一点上，不影响公司利益而能为被管理方提供方便的领域是客观存在的。如临时设施的设置，不同施工单位之间统一协调，甲乙双方利益共同点的加强等等。

七、在对待公司职能部门方面，项目部是公司目标的执行者，最大的任务是实施，但同时也是工程管理的最后一环，发现到项目责任范围外的问题，亦要及时跟相关部门上报，予以纠正，如设计问题等。

我在项目管理中曾多次提出优化建议，在建议过程中坚持不突出自己，不伤害别人，事实上是可以让上级部门接受的，毕竟把工程管好是大家一致的目的。

八、诚信待人，保持良好的人格是树立管理威信的重要一环。我认为，工程管理即是建筑领域生产力和生产关系的具体化，通过做到科学合理以利于人和物两大资源的最大利用，谋求项目管理目标的最大化是项目工程师的主要职责。寥寥数语，难括其全。望能加入贵团体，以期得以长进，不胜感激。

5国际工程项目管理实际经验总结

一、在项目准备前期

1.1项目经理

做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质:

(1)要有责任心，敢承担风险;要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。

(2)具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。

(3)具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平

(4)有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质

同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

1.2项目经理部

技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。

施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作:

1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。

2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。

3、建立规划大纲:包括:

(1)工期计划、成本计划的制定;

(2)施工管理制度的制定;

(3)安全管理制度的制定。

4、建立施工项目部的主要管理制度项目管理论坛

5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。

6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。

8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。

二、施工过程阶段

2.1项目的进度控制

项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。

影响施工项目进度的因素:

1、甲方的影响:甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。

2、施工条件的影响:在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误:在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%.对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利:在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。每天要定时召开项目生产调度会议，已明确第二天的工作任务和材料设备的需求情况，对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现:当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

项目经理部应在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。总结依据的资料有:

1、施工进度计划

2、施工进度计划执行实际记录

3、施工进度计划检查结果

4、施工进度计划的调整资料。

总结的内容有:合同工期目标和计划工期目标完成情况、施工进度控制经验、施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见。

2.2项目的质量控制

在项目施工前首先要做好施工项目质量计划，要确定好质量目标，明确管理职责。此外要着重做好工程质量的预控，工程质量预控就是针对所设置的质量控制点，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。

在项目实施过程中，要使用PDCA循环的控制方法，主要分八个步骤:第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题;第二步，分析问题产生的原因和影响因素;第三步，找出影响质量的主要因素;第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果;第五步，组织对质量计划或措施的执行;第六步，检查采取措施的效果;第七步，总结经验，巩固成绩;第八步，提出尚未解决的问题。PDCA循环是不断进行的，每循环一次，就会实现一定的质量目标，解决一定的问题，这样周而复始就会使工程质量得到不断的提高，从而使项目工程质量得到保障。同时，要加强质量管理制度，责任到人，坚决执行“三检”制度。

2.3项目的安全控制

安全控制方法:工作安全性分析(JSA)程序，工作安全性分析是对将要进行的作业活动进行危害性分析的过程，及将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，并采取相应的措施笑出和控制这些危害。

实施工作安全性分析能够识别施工中潜在的危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，防止人员受到伤害。

工作安全分析的准备工作:

列出所有的基本风险以及有关问题

1、要执行的工作是什么?

2、需要什么样的工具、设备和材料;

3、需要什么样的资质和培训

4、谁最适合完成这个工作?

5、隐患可能会出在哪里?

6、谁可能会受到不良影响?

7、不良影响的严重程度?

8、不良影响发生的可能性多大?

9、采取什么措施来防止事件或事故的发生?

工作安全性分析的过程:

1、描述将要进行的作业活动

2、列出所需要的设备、工具和材料

3、按顺序列出作业步骤;

4、识别每项任务或步骤所伴随的危害

根据对作业活动的观察、掌握的事故资料以及经验，对于每一步骤要问可能发生什么事故，给自己提出问题，比如超作者会被什么东西打着、碰着;他会撞到什么东西;操作者会跌到吗;有无危害暴露如毒气、辐射、焊光、酸雾等

危害主要包括:

设施的不安全状态，包括可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷、保护措施和安全装置的缺陷。

人的不安全行动，包括不采取安全措施、错误的动作、不按规定的方法操作，某些不安全行为。

管理缺陷，包括安全监察、检查、事故防范、应急管理、作业人员安排、防护用品缺少、工艺过程和操作方法等的管理。

5、分析每项危害的后果严重性和现有条件下发生的可能性

6、详细说明对高中风险将采取的消除或降低风险的控制措施危害辨识以后，需要制定消除或控制危害的对策。确定对策时，从工程控制、管理措施和个体防护三个方面加以考虑

2.4项目的成本控制

做好成本控制工作。首先要建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都附有成本控制的责任，在成本控制方面的业绩要与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。

施工项目施工期间，控制成本的措施:

1、以施工图预算控制成本支出，实行以收定支，这样对人工费、材料费、钢管脚手、机械使用费等进行有效控制。

2、办理施工任务单和限额购料单的管理。将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、建立资源消耗台帐

4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用的支出。没发生一笔成本费用都要核查是否合理。审核成本费用支出，必须以有关规定和合同为依据。

5、定期开展统计核算、业务核算、会计核算同步检查，防止项目成本盈亏异常。要做到，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本三者同步。发现偏差、找出原因、立即整改、加强管理。

6、加强现场管理标准化，杜塞浪费漏洞。尤其是要加强现场平面布置管理、和现场安全生产管理。

2.5合同管理合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

此外在项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行，因此我们做为分包商在项目实施阶段必须要做好一下工作:

1、按时提交各种保证:如履约保函、预付款保函等

2、按合同规定的日期开工

3、按照合同的工作范围、技术规范、图纸要求在开工后规定时间内呈交施工进度计划。

4、保证施工质量

5、按照合同规定及时办理保险(包括对自己的工作人员和施工机械设备的保险)，在工程条件发生变化(如延期、增加新项目等)也应及时补办保险，以免造成意外损失。

6、做好安全管理工作、在工程未交工前一定要保护好工程、材料、和没有安装的设备。

7、按照业主的要求，按时报送各类报表、办理各种手续。

8、项目经理部在履行合同的期间，应注意收集记录对方违约事实的证据，以便做为索赔的依据。

合同终止后，项目经理部应对从投标开始直至合同终止的整个过程进行合同管理评价，其主要内容有:合同订立过程情况评价、合同条款的评价，合同履行情况的评价，合同管理工作的评价。

需要强调的是项目实施中的所有合同的条款必须要同有经验的律师协商，争得律师的建议，包括工人劳务合同，以免给项目的实施带来不必要的麻烦。

2.6信息管理项目的信息管理主要做好一下几方面工作:

1、项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。

2、项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理员，信息管理人员都需经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，同时将信息准确、完整及时的传递给使用单位和人员4、项目信息收集应随工程的进展进行、确保真实准确、具有实效性，经有关负责人签字，及时存入计算机中，纳入项目管理系统内。

2.7索赔索赔也是项目决算关键，做好施工索赔工作需要做到以下几个方面的工作:

对于所提出的索赔，必须出示具有一定说服力的索赔依据，这也是决定索赔是否成功的关键因素。因此在施工期间一定要做好信息、公文、资料的收集、整理、存档工作，这样才能在索赔事件发生时，快速地调出真实、准确、全面、有说服力、具有法律效力的索赔证据。

索赔的一般依据主要如下:

1.1构成合同的原始文件:合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、图纸、以及标价的工程量单提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款。

1.2甲方或监理的指示，应切记:在合同规定时间内，必须要求甲方或监理以书面的形式确认其口头指示。

1.3来往函件

1.4会议记录项目经理博客

1.5现场的施工纪录

1.6工程财务记录

2、做好项目施工索赔工作，要处理好和甲方的关系，同时离不开上级领导的支持和重视，上级领导之间的沟通、协调会对索赔工作起到重要作用。

3、在索赔报告提交之后，还应该每隔一段时间主动向对方了解情况并督促对方快速处理，并根据甲方所提出的意见随时提供补充资料。

三、工程竣工工程的竣工具体要求:

1、工程已达到甲方竣工要求。

2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图纸配备齐全，达到完整的竣工资料。

如何搞好竣工结算:

1、公司领导的重视。

2、编制人员具备各种工程的规范。

3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。

4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

6、仔细分析，算全该算内容是关键。

7、正确处理好与甲方的关系，是搞好结算的重要手段。