家族企业成功案例

格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例。

让经理们放手去干

梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”

梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。

危机管理

格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。

大家的格兰仕

一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”

通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系。”

和讯消息9月19日，和讯网携手清华大学中国经济研究中心、清华大学公司治理研究中心及众多知名民营企业，在清华大学召开“民企突围”高端论坛。论坛主要围绕新形势下民营企业如何转型升级，如何解决中小企业融资难的问题以及民营企业海外扩张如何规避风险三个主题展开讨论。

刘迎秋：第一个就是企业制度的转型和升级，这个转型升级的根本问题就是企业能不能在制度上现代化，家族企业能不能现代化，这个早在2002年我和茅理翔在中央电视台讨论这个问题的时候就提到了，他们把这个问题处理好了。这个转型就是制度，他们已经变成了现代企业制度，但仍然是家族企业。世界上家族企业很多，福特虽然是现代化的上市公司，但是福特中亨利福特家族占的股本还有40%多没有上市。

美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所从2002年3月开始对美国38000家家族企业展开5年一度的调查，并于2003年1月发布了《2002美国家族企业调查报告》；与此同时，中央统战部、全国工商联与中国民(私)营经济研究会2002年底完成了针对大陆地区203万户私营企业主的调查，并于《财经》杂志2003年3/4期发布了《中国私营企业调查报告》，私营企业绝大多数是家族式经营的，因此可将之近似看为家族企业。这两份报告在结构体系上虽不尽相同，但在家族企业发展现状、企业主特征、家族企业管理[/url]特征、接班与国际化5个方面具有一定的可比性，在比较过程中我们也结合了一些其他的家族企业调查结果，如1997年由安德森公司主持的《1997美国家族企业调查报告》等。

一、家族企业发展现状

家族企业的规模。中国家族企业平均年销售收入为580万人民币，约合70、7万美元，平均雇工为60人。美国家族企业平均年销售收入为4759、4万美元，最大一家销售收入达到30亿美元，雇员数中位数为50人，仅有5、7%的家族企业雇员数超过500人。美国家族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模则为中国的67倍。

家族企业的注册形式。中国家族企业的注册形式主要为独资、合伙与有限责任公司三种，1999年这三种类型的比例为32、8%：8、8%：58、40%，2001年变为25、5%：6、5%：68、0%，反映了独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47、2%的家族企业注册为S公司，42、3%的企业注册为C公司(美国标准商业性公司为C公司，其必须就其营业所得缴纳所得税，美国S公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体，S公司所得视同合伙制企业或一人公司收入，可以直接通过股份分红形式，将公司所得直接让渡给股东)，有限责任公司仅为2、5%，美国1997年度家族企业调查时注册为S公司的比例为43%，反映了美国家族企业注册形式变化的基本趋势。

家族企业的注册年度分布。中国家族企业注册开始于20世纪80年代，1993-2000年是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期间注册的比例为9、36%，1996年注册的比例为9、39%，1998年注册的比例为10、68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首次注册的集中年度是1946年与1980年，20%的企业注册于20世纪80年代后。

家族企业的产业分布。中国家族企业产业分布最集中于以下四个部分：制造业(38、3%)、商业餐饮业(21、4%)、建筑业(5、9%)与农业(5、6%)。美国家族企业最集中分布的四大产业是制造业(24、5%)、批发业(16、6%)、建筑业(12、2%)和零售业(11、1%)。中美家族企业产业分布类似，但是美国家族企业的产业集中度则相对偏低。

2012年5月，李嘉诚分家的消息在商界投下一枚炸弹。根据他的安排，李泽钜获得家产，而李泽楷获得现金支持。细究之后，这样的分家方法有利也有弊，但不可否认此次李嘉诚的家产分配完美地结合中西方家业传承的特点，不过李家是否能家业长青却谁也无法保证！

5月25日，华人商圈爆出一件重磅新闻，李嘉诚在记者会上公布了家产的继承计划。李嘉诚旗下市值逾8000亿港元的上市王国控制权，将交给长子李泽钜，二子李泽楷则将获得李嘉诚对其生意上的资金支持。这个被世人关注已久的话题终于揭开面纱。

7月20日，香港联交所的权益披露资料显示，李嘉诚作为家族信托基金LiKa-shingUnityHoldingsLtd的执行人，已将三分之一权益从李泽楷处转移至李泽钜名下，上述转变于7月16日已生效。依照此前李嘉诚的说法，持有家族信托三分之二权益的李泽钜将全面接管“长和系”，而李泽楷则将获得数倍于其资产的现金支持，以发展新事业。

面对这场精心布局的分家结构，市场纷纷猜测，李嘉诚是否希望李泽钜的“长和系”和李泽楷的新业务能双剑合璧，共撑李家企业王国？香港恒基地产主席李兆基曾有名言：“全香港有钱人中，只要儿子超过三个，肯定都搞不定（家产分配）。”而李嘉诚仅有两个儿子，一个谨慎守成，一个张扬创新，正好互补。市场有此传闻，看来并非空穴来风。就连李嘉诚也曾坦言：“Victor(李泽钜)跟我二十几年，他的个性是差不多会跟着我一样的做法，会比较小心处理(集团发展)。”

在这潜台词背后，或许可以从另一面看到李泽楷的特质。事实上从目前所有有关李泽楷的商业动作来看，他一直把自己置于高处，管理颇有大将之风。很显然，他希望自己能像父亲一样做出一番事业。但是他在资本市场锱铢必较的运作手法，与“长和系”一向的做法格格不入，料难获得股东的支持。李嘉诚这样的分配，显然也是长期观察的结果，他相信兄弟俩在业务和财产上都没有冲突，“打架都不关我事，爸爸已为他们想得这么尽，一定有兄弟做。”

不难猜测，李嘉诚是希望在李泽楷做不好资本运作的时候，李泽钜能如今天的自己一般对小儿子实行金援。而在实业走下坡路的局面下，李泽钜也能获得弟弟的支持。不过，这些美好的愿景都是建立在李泽楷将来不会伸手管理“长和系”业务的基础上。

客观地说，目前李嘉诚这样的财产安排值得赞赏，清楚地将两兄弟的权益隔离。古今中外，但凡两兄弟的权益绑在一起的，一旦关系出现裂痕，利益争端从来不绝。从另一个角度来说，在大部分家族企业中，长子往往因为从小被教导责任为先从而导致商业行为更为保守，适合守业。而次子常常有更自由的空间去闯荡和开拓，更具冒险精神，适合创业。这和李家兄弟的性格及商业行为不谋而合。

从目前来看，华人富豪喜欢“子承父业”，代代相传。西方富豪则是通过家族信托基金对企业控股，职业经理人负责公司治理。而李嘉诚的家产分配完美得结合了二者的特点。但是，这种分配的结果还需时间来考验。毕竟世事人为，当初朱元璋为后世子孙设立近乎完美的传承制度以保江山永固，但最终帝国崩溃。说起来残酷，再牢固的规矩制度在现实面前都有被粉碎的一天。