工业企业领导力案例

日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。

他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

企业背景简介德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERALTECSUN，INC。）在中国苏州工业园区设立的全资子公司。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司，德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。

中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。《德胜员工守则》发行已超过10万册，成为国内众多家公司人手一册的培训教材。德胜公司自创建以来，一直积极

参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。德胜公司是一家以圣经原则来治理的公司，公司样板区有一美国乡村式教堂。德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，对不符合以上价值观的行为公司决不姑息。背景介绍的实例：1。关于只要你在德胜公司工作，你每天早上一定要默读这句话：“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。作为君子公司，德胜公司永远不实行打卡制。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷地工作。德胜公司始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系。

2。公司网站上的广而告知：礼品收受情况简报（简2006-010号）二00六年九月十七日，公司采供部副经理程桂林先生收到了某合作商邮寄来的中秋月饼三盒，因对方没有留其地址和签署姓名，程先生无法回绝（退还）。在此情况下，按照公司规定，此礼品由程序中心统一登记后，转交给了公司销售中心做最后处理。经研究决定，近日将把此月饼送给入住于波特兰小街的各位客户。特此公报。德胜（苏州）洋楼有限公司程序中心09-18-20063。公司今天出了十份处罚公告09-18-2006今天，赵雷先生拟定了十份处罚公告，经程涛总经理签字后发往各工地张贴出来，以扬律威。这十份公告都是针对近期公司员工违反制度和程序的一些错误的行为而发的，说明了德胜的管理绝不可以松懈，否则就会出问题；同时也表明了公司决不姑息纵容违反制度和程序的行为的决心。这些公告也是对全体员工的警示，以便大家时刻保持清醒，经常反思自己。正如聂总所说：德胜就象大海里的一块岩石，两三个月就要震一震，否则，官僚主义的海螺就会粘附在上面。

二卓越的公司领导力公司总裁聂胜哲，美籍华人，安徽黄山人，原中国科技大学老师。由于聂总裁领导卓越，中层管理的优秀与有力，聂总裁平时非常悠闲，每天只花十分钟时间上网打开公共邮箱处理公司事务。聂总裁每年只花五分之一在国内，在国外时从事大量文艺、科研、公益事业。在国内时由于公司文化与管理的完善，他对公司管理没有耗费多少时间精力，而把大量时间放在文艺、科研、公益事业和其他社会活动。自己编剧拍摄《公司》《徽商》《为奴隶的母亲》等多部电视剧、电影，捐赠长江平民教育基金会，成立全部免费的平民小学。聂总裁培养了高度自主、自觉、敬业和高尚的工作团队，德胜员工可以做到以下四点：开放式长途电话；从不打卡；员工自主自由调休；报销不需领导签字，直接报销。

三要讨论的领导力案例1．原来曾为一名小企业主的赵先生被招聘来到德胜公司任职，任职第一天开始为期三个月的培训，此培训由两名教官带领，而这两名教官是聂总裁手把手亲自教练出来的。此培训中其中的一项让赵先生非常的尴尬和难受，觉得与自己的身份不符，也觉得没有这个必要。这个培训就是在教官带领下洗公司里的所有马桶，洗完还不算，还要在洗完的马桶冲水后，受训新员工努力作到敢于舀马桶的水喝一杯。赵先生对喝马桶水非常反感，但是他也听教官说在公司创建初期，聂总裁经常在新员工前面喝马桶里的水。

“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。”

通用电气(GE)已经有多年历史，业务遍及全球100多个国家。而今年第一次，GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业，这些都在中国有所涉足。

在过去的15年中，GE在中国取得了非常好的业绩，这让我们非常自豪。同时，GE也获得了良好的声誉，我们把名声看得比什么都重要，不论在哪里，GE都要成为一个良好的企业公民。

GE在中国致胜的因素是什么呢？有三个，首先就是人，以人为本。其次，GE在中国的制造业规模也越来越大，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业已经被高度本土化。再次，我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系，GE在这方面也下了很大功夫，以确保我们始终是中国的朋友。

如果说目前有什么挑战的话，那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战，GE认为重中之重还是“以人为本”；另外，GE要逐步深入到中国东北和中西部去，因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区；需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。

以人为本，科学管理

以上我强调了GE的以人为本，这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。

上世纪50年代，GE在美国建立第一所企业大学，就是杰克。韦尔奇领导力开发中心。现在，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。这些企业大学承担了重要的责任，比如：引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。

GE是一个学习型的组织，这对我们非常重要，这也是GE的与众不同之处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程，让我们的领导不断提升自己的才能。

GE的学习由两个部分组成，一是在公司战略层次上的；二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢？那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢？GE在此方面有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的高低，我们对待所有人都一视同仁。

此外，GE有一系列的工具，比如：我们要吸引最优秀的人才到GE来，接着培养他们，更重要的是留住他们。大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战，尤其是对于那些跨国公司。大家都求贤若渴，但是高科技的人才又很少，所以我们必须把优秀的人才留住。

在GE我们有一套发展人才、测量人才的流程。这个流程会时常更新，而非一次性的活动。通过这个流程，公司听取员工意见，并让他们知道在哪个方面需要改进；我们还有一个内部系统，每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标，以及自己的业绩情况和参加培训的情况。

我们会对员工的绩效进行不断的评价，以确保能够找到那些最优秀的，而且是现在最优秀的员工，把他们派到最重要的工作岗位上去。我们尽量花时间和员工进行交流，跟他们探讨他们需要在哪些方面改善，他们提升之后有多大的机会，或者是他们的报酬会有多大的提高。

领导力开发，永不停歇的工程。

领导力的开发是永不停歇的工程，其中有以下几个要点。

我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功，因此我们首先要求一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。此外，他还要了解商业流程，知道这个流程怎么改善、测量，如何与GE的价值观结合起来。也就是说一个领导者要创造一种商业文化，而这种文化在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。

GE的领导者要有很好的想像力和勇气，在他所专注的领域是一个专家。他能充分了解产品和技术，了解机会所在。还有，我们的领导人还应该有清晰的头脑，因为有时环境很混乱并不断变化，这就要求领导人能在万变的环境中总结出规律来；同时我们的领导人还要关注外部，以客户为本。此外，他们还要在工作中创造沟通和包容性。

最后一点，GE为员工提供很多职业机会，一个员工想要有进一步的职业发展，并不需要离开公司。因为公司的多样性为他们提供了不同业务下的不同职位。在通用，有很多员工以前就职于GE的制造业，现在却在金融业效力，这都归功于GE是个多元化的公司。

GE提供全方位的职业可能性，为员工的发展提供了更大的机会。我们希望GE在中国做的事情是有意义的，对中国的发展将有所贡献。管理