采购成本控制案例

A企业是一家国内一流的高级系统集成服务提供商，在所涉足的智能交通、轨道交通等行业的系统集成项目中始终处于优势地位，业务区域遍布全国30个省（市），服务客户近400家。公司下设四个事业部，年销售额10亿多。近年来，公司销售增长放缓，同时整体利润率呈下降趋势，公司亟需提升管理精细化能力以实现开源节流、挖潜增效。

在节流方面，采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是最大的突破口。该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作；项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案；没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本控制的问题。

如何不仅是提供咨询方案，而且能帮助客户带来直接的采购成本节约，产生切切实实的价值？在项目前期，AMT顾问就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约；对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一，采购策略研究

通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类；定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析；形成符合行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做选型。

第二，开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！ 　　从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条。　

某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。

该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。

为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。