制造业成本管理案例
一、案例详情：
据HY公司总会计师史伟介绍，HY是一个轧刚制造企业，是脱离原国有集团成立的独立经营单位。由于独立后原材料供应得不到集团的照顾，完全按照市场价格结算，HY公司失去了原来的经营优势。面对经营环境的改变，降低成本是企业的生存之路。为寻找切实可行的降低成本方案，HY公司特别聘请了财务咨询顾问公司深入企业，共同解决这个问题。
经过双方的努力，认为主要有以下几个方面阻碍了有效成本信息的提供：
1、核算深度不够，成本归集不细致
成本核算只计算到车间，并不知道每个班组，每个工人承担多少成本，所以没有办法将成本降低任务落实到具体的操作单位。大部分料工费是按类别进行归集的，每一类别包括的内容和它们的消耗情况没有反映出来。
2、制造费用分配不合理
制造费用统一按照产品的产量进行分配，并没有注意到不同的产品在生产过程中的工艺差别。比如说：开坯和轧材的工艺路线存在较明显的差异。在轧制工段，轧材需要经过五架轧机，而开坯只需经过一架轧机。在精整工段，轧材和开坯需要的工序则完全不同。原有的成本核算方法忽略了这种差异，生产车间当月发生的制造费用全部按产量分配到了轧材与坯材，轧材与坯材成本存在着严重的扭曲现象。
3、没有体现各个工序的料工费差异
在钢材轧制过程中，各个工序所承担的成本核算对于生产管理非常重要。工序成本信息决定着生产技术改进的成本目标。这一信息的缺乏导致没有办法从工序改进的角度上降低成本。
4、分配辅助部门的方法不完善
现在，辅助生产部门的费用需要进行两次分配。第一次利用内部结算价格分配燃动、修理和委外费用，第二次通过产量把剩余费用分配到各车间。第一次的分配类似标准成本法，但缺少费用差异核算环节，差异的责任和原因未能反映。第二次分配过于简单，消耗对象和消耗方式不同的费用采用了同样的分配方法和分配标准。分配结果的准确性和详细程度在一定程度上会受到影响。
最终，根据咨询公司的建议，HY公司实施了作业成本法，因为ABC成本计算方法是通过“作业”将资源和产品联系了起来，“作业”引入的目的是为了合理的阐释成本发生的过程(或者说是资源与产品的因果关系)。在这一计算过程中关键的因素就是资源动因和作业动因，他们是构成资源与产品因果关系的纽带。传统成本会计采用的“产量”分配标准，就是一种动因，如果产品成本的变化与“产量”相关，“产量”就是非常合理的动因。而随着产品生产的复杂化和精细化，产量不再是惟一的动因，不同的作业会产生不同的成本动因，如果产品成本的变化与生产时间，或者是生产批量最相关，那么这两者就是合理的动因。ABC的精髓就是用合理的成本动因去计算分配产品或服务的成本。
二、ABC的制定
定了实施方案后，HY公司开始按照咨询公司的建议着手实施元年ABC成本信息系统。
首先，调整业务系统，采集成本数据。史伟认为，作业成本法是反映企业价值形成过程的成本核算方法，与整个生产过程环环相扣，节节相应，所以“实施作业成本法的首要步骤就是调整业务系统，从而能够获得高质量的成本信息。”由于原成本核算系统核算深度不够，成本信息不够详细，因此在采集成本数据的同时，将核算从部门深入到班组，使得每个班组都可以生成自己的成本信息。
第二步，确定成本对象。成本对象是各种消耗资源的最终承担者，是归集和分配成本的主要依据，也是成本控制、成本预测和盈利分析的关注对象。针对HY公司是专门从事钢材加工的制造企业，其产品服务类型比较简单，所以其成本对象主要是不同类型的产品。
第三步，分析和确定生产经营过程消耗的“资源”。资源是为了完成工作而投入的具体的劳动者、劳动工具。咨询公司在ABC模型里定义了包括：人员、建筑物、作业设备等九大类共计31种资源。资源的定义是通过对企业生产过程的分析，将成本科目重新细分和归集形成的直接对应于生产过程的结果。
第四步，认定生产过程中的“作业”。整个轧钢过程经过的工序、需要的活动非常多。是不是这些工序中的每一个步骤都要划分为一个作业，从而一一去计量成本呢？如果完全按照这种思路，实施ABC的成本就远远的高过它所带来的效益。在这种情况下，咨询公司建议，由于作业成本法要求的是能够充分的反映成本发生的原因和责任，而并不是将所有活动的成本都反映出来，因此对HY公司的价值形成过程，成本形成原因进行了进一步分析，结果发现，由于HY公司的生产过程是流水线作业，工人进行的各种活动，机器采取的各种操作，都是与整条生产线的工作时间密不可分的，所以可以按照作业级别，基于生产线的分类定义作业，将同一系统的几个活动划分为一个作业。
第五步，选择成本动因。成本动因是各项资源和活动被最终消耗的方式和原因。按照所分配的对象，成本动因可分为资源动因和作业动因。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量。作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计量。根据HY公司的生产特点，体现出了单位作业与批量作业的区别，选择出了作业中心产量、作业中心工时、作业中心轧辊消耗等12种成本动因。
最后，设置成本中心。成本中心的合理设计，再辅以合理的分配标准，不仅便于成本的合理归集，更便于明确各个部门的成本责任。在作业成本思想的指导下，不同的辅助成本中心采用不同的分配标准，把成本分摊到基本生产车间去。从前以“标准产量”作为单一标准的状况得到了明显的改善。
通过整个元年ABC系统的设定，解决了HY公司的关键问题。改善了公司的成本信息：成本核算深入到了工作班组。使成本的计算更加精确；制造费用的分配更加合理，考虑了不同工艺之间的差异。避免了部分产品带来的成本的大量增加；不同工序的料工费消耗差异得到了一定程度的改善；车间承担的辅助费用也得到了清晰的界定。
从这个案例可以看出，成本法对于制造行业解决成本管理问题的确有效。但是“成本信息系统在建立和实施的过程中，由于工作人员对系统的不熟悉，需要一个过程来慢慢引导和认知，这是在最初阶段面临的问题，”史伟如是说。
而诺亚舟咨询总经理韩向东认为，HY公司在改善成本核算的设计中，很大程度上贯彻了ABC的思想，特别是在“动因”的理解上，体现出了ABC方法追溯成本发生原因的目的。这体现在对基本生产过程“作业”的定义中，以及辅助部门成本分配标准多样化的设计中；其次，ABC系统的实施确实给HY公司的成本核算带来了改善，核算更加深入，分析更加广泛，责任更加明晰。从这两点来说，HY公司是一个成功的案例。
但是从另一角度来说，这个案例有很多遗憾。韩向东认为，HY公司的实施计划一直受到实施成本和原有核算基础的巨大制约，以致于“作业”的定义不能够细化。“ABC作为一种成本核算方法，其最终的目标是要走向ABM——‘作业管理’，即根据ABC提供的信息，分析‘作业’是否增值，从而消除不增值作业，提升企业的活动效率。但是从目前HY公司ABC系统的精细化程度还不能实现有效的ABM。”韩向东坦言。“这主要体现在，基本生产过程中‘作业’只定义到了‘工艺’的层面，没有定义到‘活动’的层面，辅助生产和生产管理并没有进行细致的作业划分。没有精细的作业划分，就谈不上区分增值作业与不增值作业了。”
ABC不是单纯的成本计算方法，而是一种管理思想。目前我国很多制造性企业的管理精细化程度还不是很高，要一步到位的实施ABC管理系统成本非常之高，但是HY公司的例子说明，ABC是一个开放的系统，可以循序渐进的实施。HY公司以后可以在现有的ABC系统上，进一步细分作业，并将ABC深入扩展到辅助生产和生产管理中去，甚至可以重新调整动因设计等等，从而优化ABC系统，直至走上真正的精细化成本管理的道路。
ZX家电股份有限公司是ZX集团下属的大型民营企业。公司承续了其集团20多年家电产业经营积淀，现下辖两家子公司和整机、配件两个分厂，拥有两个制造基地，具备年产600万台冰箱（冷柜）的生产能力。其中，冷柜的国内外销量连续数年遥遥领先，已居行业之首；冰箱销量也在快速挤入行业前列，是长三角地区最大的冰箱和冷柜生产基地。作为冷柜行业的领军人，ZX家电股份公司是国内唯一拥有两个国家级实验室的生产企业，具备研发、生产美国能源之星、欧洲A+冷柜等国际一流产品的能力。公司年销售收入40多亿元，利税总额近4亿元，名列家电行业“十强”之一，是“商务部重点培育和发展的出口品牌”、“最具市场竞争力品牌”及“中国民营企业品牌竞争力50强”的企业。
公司目前的成本核算体系采用的是标准成本法。标准成本法是一种以生产成果为成本基本归结对象，参照预先制定的标准成本将实际成本与标准成本进行比较，分析成本差异，以此实施成本控制的系统。公司内部各单位之间以事先制定的内部标准价格为基础进行成本结算，采用逐步结转分步法结转各单位之间的成本，同时参照一定的数据资料制定出单位产品的标准成本。
对采购入库的物料，首先由物控部提供物料编码，然后财务部根据采购价格按照一定的计算公式计算出物料的标准价，根据技术部提供的成品定额按产品的生产步骤，先计算出第一步的半成品成本，随着实物的流转，再加上各个步骤中的加工费用依次逐步结转，最终计算出完工产品成本。在产品生产过程中，把产品实际消耗与标准消耗相比较，及时地揭露和分析出实际成本脱离标准成本的差异。月末，再根据实际产量和单位产品标准成本计算出产品的标准成本，并将其与汇总核算的实际成本进行比较，找出成本差异并分析差异产生的原因，明确责任归属和评估业绩，最后制定并采取有效的措施加以改进，减少甚至避免差异的再次发生。
三、作业成本法在ZX家电股份公司应用的可行性
近几年，ZX家电股份有限公司不断改进制造工艺，通过自主研发，设备更新换代，拥有自动化流水线，初步接近国际先进的生产流程，同时ERP系统的建设也取得重要突破，这些条件使得作业成本法这种新的成本管理理念在ZX家电股份有限公司的实施成为可能。
第一，近年来，ZX公司生产环境和管理制度得到了重大改进，快捷、精益、高效的生产管理以及6S管理、零存货制度、零缺陷制度等先进理念的有效实施，使原材料、成品等存货库存量不断降低，生产周期缩短，产品质量大幅度提升。创建先进的企业文化，加强技能培训，和谐劳资关系等，有效提升了员工综合素质，为作业成本法的实施奠定了良好基础。
第二，当前国际国内市场，冰箱、冷柜原材料价格波动较大，产品竞争激烈、利润率降低，迫切需要公司的成本管理方法能够适应市场竞争变化、确保有真实准确的成本核算动态数据作为物料采购和经营决策的参考要素，这些恰恰是作业成本法才能解决的问题。
第三，ZX公司作为现代化企业，新技术、新设备不断更新换代，人工劳动逐渐被机器作业所代替，直接人工成本比例不断下降，设备设施等固定成本比例不断提升，制造费用的分摊直接关系到成本信息的准确性，而传统成本法已不能准确可靠地反映产品成本信息，这又为作业成本法的采用创造了可能。
第四，近几年，公司不断加大财务系统的建设，先进的ERP系统初具规模，同时素质较高的财务人员不断加入，企业管理制度和内部控制制度日益完善，为作业成本法的应用提供了必要的人才基础和制度保证。
四、作业成本法在ZX家电股份公司的具体应用
冷柜生产过程中应用作业成本法的具体步骤如下：
1. 分析企业资源。ZX公司拥有的资源主要有：原材料、人工、机器设备、厂房设施以及电、气等动力资源。
2. 确认主要作业，明确作业中心。ZX公司的作业有很多种，通常应当对重点作业进行分析。根据本公司冷柜的生产工艺流程，并结合实际情况，可以划分出内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七种主要作业，相应建立七个作业中心：内胆成型中心、装配中心、发泡中心、总装中心、充注中心、质检中心和打包中心。
3. 选择成本动因，设立作业成本库。成本动因亦称成本驱动因素，是导致成本发生及增减变动的原因。ZX公司的内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七种主要作业各自的成本动因选择如下：①内胆成型作业包括左右侧板、底板、线路成型，喷塑，焊接，主要由机器完成，因此选择机器工时为其成本动因；②装配作业主要是箱体的预装和门体的组装，由机器和人工共同完成，故选择人工工时为其成本动因；③发泡作业使用发泡机，由发泡枪头向箱体注入发泡料，每种产品注入多少取决于箱体的有效容积，所以选择有效容积为其成本动因；④总装作业包括部件安装、焊接、加压等，主要由机器完成，故选择机器工时为其成本动因；⑤充注作业即充注制冷剂，根据冷柜系统各部件需要（主要为毛细管的长度），确定一定充注量，由加液机注入，所以选择加液容积作为其成本动因；⑥质检作业中最重要的是制冷性能的检测，由人工和一些质量检测仪器完成，因此选择检验工时作为其成本动因；⑦打包作业是对产品进行包装、封箱，靠人工和打包机来完成，所以，选择机器工时作为其成本动因。
4. 制定产品作业标准成本。根据作业成本法的基本思想和成本流程即“资源——作业——产品”，有关产品作业标准成本的制定要从“作业消耗资源”与“产品消耗作业”这两个环节入手。
首先要确定单位产品对作业耗用数量的标准，这一标准可以采用统计平均或技术测定的方法来制定，其中技术测定就是专业人员用一些技术手段测算或确认每单位产品耗用某种作业数量的一种方法。ZX公司采用统计平均的方法制定指标，计算公式为：单位产品消耗某种作业的标准用量=统计期间内产品耗用某种作业的总用量/统计期间内产品产量，如表3所示（其中表1、表2为公司2013年1 ~ 3月统计资料）。
然后要确定单位产品对作业成本分配的标准，这一标准该公司通过计算作业成本标准分配率来制定，计算公式为：作业成本标准分配率=某种作业成本/该作业耗用量之和，如表4所示。
最后，单位产品作业标准成本的制定，是由表3各项产品单位作业用量标准与表4各项作业成本标准分配率的乘积加总得出，结果如表5所示。在作业成本法下，2013年第一季度A产品制造费用标准成本为141.21元，B产品制造费用标准成本为170.54元。
5. 计算成本动因分配率（作业成本实际分配率）和最终产品成本。成本动因分配率可以由每月各作业中心归集的费用除以作业量得到。对于最终产品成本的计算，先要确定产品经过哪些作业中心，然后将各项作业中心的作业量与成本动因分配率的乘积相加，从而得到各产品的最终成本。
前文中已经结合公司冷柜的生产工艺流程和具体情况划分出内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七项作业中心。从公司信息管理系统中取出2013年6月份的数据，根据ZX公司发生的主要作业和同质的作业成本库，将制造费用归集到各作业中心中，结果如表6所示。
根据实际发生的动因数填制成本动因量统计表如表7所示。根据各作业中心归集的制造费用和成本动因总量计算出成本动因分配率，结果如表8所示。
根据A、B两种产品各自耗用的作业量和成本动因分配率分配作业成本，结果如表9所示。
在作业成本法下计算的ZX公司6月份A、B两种产品实际作业成本分别为142.17元，172.11元。
6. 制造费用标准成本差异分析。将核算出的6月份A、B两种产品实际制造费用作业成本与第一季度制定的标准成本进行对照，并分解成本差异，寻找差异产生的原因。A产品成本差异=142.17-141.21=0.96（元），成本差异率为0.96/141.21×100%=0.68%。B产品成本差异=172.11-170.54=1.57（元），成本差异率为1.57/170.54×100%=0.92%。根据ZX家电股份有限公司内部成本核算控制标准：成本差异率在3%以内都属于合理范围，所以A、B两种产品6月份的制造费用实际成本较标准成本的差异正常，差异较小。
对于公司其他产品，差异较大，则需按照以下公式对成本差异进行分解：成本差异=各项作业实际成本之和-各项作业标准成本之和=∑作业成本实际分配率×实际作业耗用量-∑作业成本标准分配率×标准作业耗用量=∑（实际作业耗用量-标准作业耗用量）×作业成本标准分配率+∑（作业成本实际分配率-作业成本标准分配率）×实际作业耗用量=作业耗用量差异（作业量差）+作业成本分配率差异（作业价差）。
在分析差异产生的影响因素时，对于每项作业都要分析，而每项作业的标准成本差异，按照上述公式，可分为作业耗用量差异（作业量差）和作业成本分配率差异（作业价差）。作业量差的产生是由于实际作业耗用量相对于标准作业耗用量的偏离，归根到底是因为单位产品对作业的实际消耗偏离了标准消耗；作业价差的产生则来源于作业成本实际分配率相对于作业成本标准分配率发生了偏离，具体原因要追溯到作业对资源的消耗效率以及资源价格两个方面。
经过成本差异分析后，查明了影响产品各作业成本差异的原因，然后采取针对性措施，以更好地控制生产过程中的成本浪费。五、家电制造业实施作业成本法的相关建议
1. 应用要因地制宜，切忌生搬硬套。家电企业产品种类繁多，生产工艺流程差异大，作业成本法的实施没有固定的模式，因此，要根据实施对象的性质，因地制宜地设计出适合企业自身特点的应用方案，切忌生搬硬套其他企业的标准模式。
2. 要遵循点上试用、面上推广的程序。由于作业成本法的前期投入较大，推行周期较长、起效慢，尽管已有相当多的成功案例，但对于在家电企业的应用很少。因此，在应用时可以先选择一个突破口率先试行，ZX公司是以冷柜的生产过程为突破口，试验性地实施作业成本法，在积累足够经验的基础上，再在全公司全面推开。
3. 确立好关键成本因素，增强可操作性。现实中，影响作业中心的成本动因太多，ZX公司起初为了完整全面，曾试图为每一个流程找出各种成本动因，多至十个成本因素，结果导致作业中心过于分散，成本核算难度增大，产品信息精确不够。因此，需要调整成本控思路：首先确定几个关键流程环节，然后在每个环节筛选出2 ~ 3个重要因素，再从其中选择最为关键的成本因素，从而使作业成本法更具有可操作性。
4. 推动作业成本法顺利实施需要企业重视、员工共识。家电企业应用作业成本法，必须得到企业高层领导和有关部门的认可和支持。事实上，ZX公司传统成本方法已使用很久，领导及员工对于传统方法的局限性和新方法的认识还不够。因此需要加大宣传力度，更新广大员工和领导的观念，尽力消除实施过程中可能遇到的人为阻力，积极创造有利条件，推动作业成本法这一全面先进的成本管理与控制方法的有效运用。
5. 应用作业成本法必须先行搞好知识培训。作业成本法是一项相对复杂的成本核算方法，要想成功应用作业成本法，必须先对相关工作人员进行系统知识培训。ZX公司先由财务主管对相关人员普及这一新方法，运用过程中，要求员工每周以PPT的形式进行汇报，相互查找问题并交流工作经验。
6. 缩短标准制定周期，促进作业成本法有效运行。由于ZX公司目前采用的是标准成本法，传统的做法是以年为单位制定目标成本，而作业成本法细化了成本分配，这要求标准制定的单位相应需进行调整。因此可以每季度调整一次，实时维护更新，并以月末为时间点，将每月实际成本和标准成本相比较，及时寻找差异、查明原因、明确责任、整改措施，确保作业成本法有效运行。
标准定义：物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理，物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。
企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：
1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制
2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识
3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度
4、优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点
下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？
秘笈一：精益生产及时供货
随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。
秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼”
上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？
而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。
上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢
上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。
为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。
如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。
目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。
市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。