收购失败的案例

今年1月，今夜酒店特价正式被京东集团收购。任鑫对《财经天下》周刊总结了这两年的创业路。

2013年，我们终于建立了自己的后台运营团队。但不到年底就支撑不住了：我们裁掉了整个团队。这相当于解散了公司的大部分人力。我们忘了，体量增大之后，保持高速增长是更困难的一件事。

我犯了一个特别傻的错误。有段时间总觉得，我们会做成一个大公司，我们很快就会变得很大，需要很多人。尽管当时我们只有50多个人，我们还是在上海市中心租了一套可以容纳100到150人的现代化办公楼，结果办公室里一直空着一半的位子。最后只好赔了违约金，撤退到了一个地段偏僻的园区内。

我们还犯了一个冒进的错误，理所当然地以为一切都会按照我们预期的发展。实际到了后期，移动互联网的营销成本整个上去了，想要完全靠自己来实现PK携程的想法很难了。我觉得在旅游行业要搞出点动静来还是一定要“傍大款、走正道”，所以投奔了电商基因和我们最匹配的京东。

2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。

实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅网”达成战略合作。2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。收了易迅之后腾讯欲想做大QQ网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2。14亿美元+QQ网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东IPO前的15%股份。

从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。天生缺乏“电商基因”的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。