内部控制成功的案例

衡阳香江百货成立19年了，13家门店，17亿的销售，4家一万平方以上的卖场，年销售都在2个多亿。虽然叫百货，实际只做超市经营。

干净

骨子里的干净。不管是货架、还是商品、包括垃圾桶都是干干净净的，鱼缸的水是清澈透明的，电梯的沟缝也是锃亮的。有些店由于时间久远，地面的瓷砖花纹都磨平了，货架的边角都上锈了，但是你感觉不到破旧，就好像一个中式的老太太，虽然粗布裹身，但是透着合体和整洁。据他们的夏总介绍，12年开始，他们发现了胖东来，并且下定决心学习胖东来，而且真学。他们前后五次，600人次驻点学习，回来制定了严格的管理考核标准，至今已经两年，开始时候也比较艰难，现在已经上了正轨。的确，在香江百货能看到非常多胖东来的影子，卖场颜色、字体甚至垃圾桶都和胖东来一模一样。客观的讲，香江百货较之胖东来反而显得更加整洁、紧凑和高端。

丰满

满眼都是来自于商品丰满陈列的冲击，不仅生鲜的堆码做的很细致和层次，常规的货品更是整齐，现场看不到缺货的商品，每个牌面都是整整齐齐，尤其是端架和地堆，挂满了小商品或者堆码的层层叠叠。尤其是一些精品的水果也做到了堆码陈列，给人印象最深的是牛蛙，密密的牛蛙给人密集恐惧感。

商品规划

根据他们的介绍，现场有近2万个单品，从牌面的陈列物品可以明显看出他们经过细致的品类规划，兼顾到每个品类里的细品种。产品的货位也有很好的划分，陈列线非常明显。比如酱油类，他们包括金兰、万字酱油都有导入。

生鲜打理

毫无疑问，这是我看到国内最好的打理水平，因为这并不是精品超市，但是蔬果的打理非常齐整，包括荔枝都是一个个剪去树枝的，葱蒜都是剪头剪尾的。小包装生鲜也做的非常好。经了解，他们有一个简陋的生配中心，约60人，每天负责所以蔬果、杂粮类的打包工作。

销售额

他们几家大店的销售规模都达到每年2亿多元，每天1万多来客。尤其是他们的一店，门口一个停车位也没有，但是他们蔬果每天要卖12万，肉要卖3万，生鲜要卖30万，毛利17%。据了解，他的一店每天销售约3万元。香江百货的总体客单价在70元，比我们高出不少，实际上，这个城市的居民收入不会比合肥高，应该注意到，包括水果、蔬菜在内，他们明显拔高了商品的档次。

管理

现场看到员工一直忙于货品的整理和卫生清洁工作，了解到他们有一套非常细的管理体系，主要是表格管理，总部有一个隶属总经理直管的品控部，他们每天下门店检查，根据一份四百多条的管理条例逐一检查，进行扣分。据说每一分扣当事人5元。门店也每天会进行内部的检查，自行扣分和处罚。

员工福利

香江百货为每位员工提供工作餐，方法也很好，每位员工每餐标准是4元，两荤两素，由 门店熟食间厨师负责制作，但是摘菜、洗菜由门店人员轮流进行。各店可以将生鲜中破损但不影响质量的菜品进行折价使用。这样即减少了浪费，又改善了员工餐饮质量。

1992年COSO委员会发布《内部控制—整体框架》的报告，即著名的COSO报告。该报告提出：“内部控制是由企业董事会、“我为人人”，沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、200%满意等原则。三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。200％满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。

“我为人人”的价值观爆发出了怎样惊人的效果呢？是扩张性的客户需求导致了运作流程的改变、分销系统的建立、连锁商店的林立。从1962年山姆在小城镇建立沃尔玛开始，沃尔玛的销售额年增长率达到40%，1991年初，销售额达326亿美元，超过西尔斯，成为全美零售第一大公司；1999年以1392亿美元的成绩在全球《财富》榜上跃居第四。种下“我（沃）为人人”的因，结出了“人人为我（沃）”的硕果。

某公司作为上交所上市公司，其经营管理需有效满足各方监管机构对内部控制的要求，同时随着经营管理精细化提升，企业自身对内部控制提出更高程度的提升要求，那么如何在保障公司快速发展的同时做好内部控制、风险管理，成为摆在该公司面前的重要课题。基于公司领导对内部控制建设工作的高度重视及鼎力指导，证券部门积极贯彻实施风险管理与内部控制建设工作，聘请中华咨询作为咨询合作伙伴，根据对其战略、组织、业务特点、风险因素等的深刻理解，制定了该公司内部控制体系建设工作规划：

1、风险梳理阶段——2012 年4 月30 日之前，结合公司的实际情况，纳入内部控制实施范围除公司外还包括下属子公司。在实施范围内的单位对其各自的重要业务流程进行风险评估、梳理，完成编制风险清单。

2、业务流程梳理阶段——2012 年7 月31 日之前，中华咨询从该公司业务流程出发，重点梳理现有控制活动，并参照新规及行业最佳实践经验进行优化提升，根据风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

3、查找内部控制缺陷阶段——2012 年8 月31 日之前，对公司的管理机构和岗位设置、岗位分工和职责，以及已有的内部控制制度及其实施情况进行全面系统的检查、分析和梳理，将重要业务的现有政策、制度与风险清单进行地比，对公司的内控运行情况进行测试和评价，通过穿行测试、控制测试等方法获取内控设计和运行有效性的证据，查找内部控制缺陷。

4、内控缺陷整改阶段——2012 年11 月30 日之前，对发现的内控缺陷进行分类分析、汇总、整理内部控制缺陷，区分设计缺陷和运行有效性缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，评估内控缺陷对公司的影响程度。针对具体情况提出整改时间表，责任应落实到具体的部门和个人，形成内部控制缺陷整改方案，制定相应的内控缺陷整改方案。

5、披露内部控制实施情况阶段——2013 年3 月31 日之前，对 2012 年全年的内控运行情况进行评价，编写《2012年内部控制自评价报告》,提交董事会审计委员会审议，审计委员会审议通过后提交董事会审议。内部控制自评价报告经董事会审议通过后披露。