知名企业失败案例

面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。

三露联想“婚变”

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码　签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

标致巨额投入搁浅

广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继项目被迫暂停

1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Lands End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。

比亚迪：陷入梦魇

从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日，比亚迪H股盘中跌破11港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11%。2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币，同比下降11.4%；净利润 2.75亿元人民币，同比下降88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。

比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。

教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。

ITAT:违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资；比例分成为：厂家54%-60%，物业业主10%-15%，而ITAT则可获得25%-36%。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是：“(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训：(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。

纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。

安然、安达信、美林投资、世界电信和施乐等的弥天骗局都在凸显一个道理：公司治理结构羸弱的企业必然出现严重的代理人问题；而代理人问题严重的企业的ＣＥＯ必定会为自己谋求巨大的私利；存在以上两种情况的企业存在极大可能掉进失败的深渊。

可以分析一下过去１０年中的重大企业失败案例，其中都有治理问题在作祟。

安然是一个典型。１９９９年年中，安然管理人员开始实施后来令公司倒霉的行动。董事会准许创立资产负债表外的合伙公司，而这些合伙公司正是掩饰安然实际财务状况的一种交易形式。它们由时任安然首席财务官的安德鲁·法斯托领头经营，成立目的是将债务从安然的资产负债表上转移出去，并为公司提供现金来源。

法斯托利用了他对公司财务手法和资产的详细了解，使某些交易为投资者带来的年回报率高达２４００％。为了允许法斯托既在公司担任职务，又经营合伙企业，包括董事长肯尼思·莱出席的安然董事会放松了公司的利益冲突规定，而这些规定本应该阻止公司内部相互交易的做法。

尽管股东权益的口号喊了多年，像安然董事会这样的错误并非罕见。大多数公司董事会对管理层低三下四。美国公司的ＣＥＯ往往身兼董事长，亲手挑选董事，筛选给董事会的信息，对董事会报喜不报忧。在光景好的时候，美国人赞扬这种做法的益处，因为这样能够“实施强有力的业务领导”；在光景不好的时候，他们才认识到董事们“缺乏脊梁”也可能对公司造成致命打击。

董事会的起源可以追溯到１７世纪的早期合股公司，如英属东印度公司。在同一家竞争对手合并之后，东印度公司组织了一个由２４人构成的董事会，他们由“业主会”选举产生并向业主会汇报，而这里的“业主”也就是今天的股东。董事会对股东负责的模式由此诞生，后来的公司法的制定及机构投资者的兴起都加强了这一趋势。

但是很多时候，在现代企业中，董事会的选举完全是走形式。ＣＥＯ提名候选人，没人同他们竞争，管理层只要清点选票就可以了。在理论上，股东可以提名自己的候选人，但这在上市公司里是极为罕见的，因为成本太高。

在资本主义解决了经理人职业化的问题之后，董事的“职业化”似乎该提上日程了。英国《银行家》杂志的说法是，有两种趋势正在形成：一是非执行董事的角色将会扩大，他们将拥有更多的资源，因而也更具独立性（在最近的危机中，我们并未看到这些独立董事能起到多少防范作用）；二是机构投资者被要求在公司治理标准的把关上加强力度。

这两条多少也有点难以治本的意思。首先，没有哪个独立董事能够保证发现公司内部人的复杂的欺骗手段（假如他们想欺骗的话）。安然公司的审计委员会主席是斯坦福大学的会计学教授，他在资历上应该毫无问题，但结果又怎么样呢？而机构投资者在股市泡沫年代，知道公司所玩的所有把戏，不过为了自己的利益而睁只眼闭只眼；现在转而一味谴责出了问题的董事会，其实，他们应该谴责的只有自己。

公司治理问题是现代资本主义的核心，经理人与所有者之间的冲突，似乎从来也无法找到完全解决之道。大多数公司治理专家能够达成共识的一点是，信息的及时披露和财务的透明对好的公司治理不可或缺。

英美体系面临的大问题是如何协调管理者与所有者的利益，反观亚洲，公司治理要解决的却是小股东的权益。当亚洲金融危机于１９９７年发生后，许多人都将其归咎于亚洲企业缺乏公司治理，应该向西方取经，尤其是美国，可是如今美国也同样发生公司治理问题所引起的信心危机。事实上，亚洲和美国公司的治理问题是不同的。

美国公司股权非常分散，因此公司监管的责任便落在董事会上。但矛盾的是，董事会成员却往往由公司ＣＥＯ推荐，由此造成ＣＥＯ及经理层的薪金和红利无法同长期绩效挂钩，同时员工期权的滥发也导致公司上下重视短期绩效，甚至铤而走险造假帐以粉饰短期业绩，而忽视了公司的长期目标。

在亚洲，公司治理的问题则在于大股东和小股东间利益的冲突。亚洲公司大多数由家族控制，公司管理阶层包括ＣＥＯ、总裁和董事长不是由大股东家族成员担任便是信得过的密友。这些经营团队的利益与大股东利益是结合在一起的，可是小股东的利益往往被忽视甚至被榨取。

这些特征对我们建立现代企业制度的启示是：在现代企业制度中建立经营者行为激励与约束机制的必要性，是由现代企业制度的基本特征以及由此在企业运营中产生的问题而决定的。现代企业制度，即现代公司制与近代传统的公司制相区别的根本特征在于由“经理革命“产生的所有权与经营权相分离，公司的最高经营管理决策权由经理人员(即由所有者委托的代理人)掌握，即“经理制“。正如美国企业管理史专家钱德勒教授指出的：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。“所以现代公司制企业也可称为“经理制”企业，而传统公司制企业则可称为“企业主企业‘，(由大股东掌握控制权)。由于现代公司所具有的这一特征，才导致现代公司在运营中产生了传统公司所不曾有的一些问题。这些问题主要是：

第一，企业所有者与经营者所追求的目标不一致的问题。在两权分离的情况下，企业所有者和经营者的利益往往是不一致的，这就导致了对企业经营目标的追求不一致。对于企业的所有者或投资人来说，其利益主要是由剩余索取权带来的以投资收益形式对企业利润的最终占有，因此，他所追求的个人效用最大化目标可以简化为企业利润最大化。而经理人员不是企业所有者，没有剩余索取权，其收入的高低不一定与企业利润的多少相联系，企业利润最大化不意味着经理人员个人效用最大化，因此，经理人员没有足够的动力追求企业利润的最大化，他所选择的企业经营目标，往往是能使他个人效用达到最大化的目标。对此，现代经理型厂商理论有过较为深刻的论述。鲍莫尔〈Baumol，1959〉提出“销售额最大化“(SalesMaximization)假说。⑤他认为当经理觉得自己的报酬及其职业威望更主要的是取决于销售量而不是利润的话，他可能放弃利润最大化目标而追求销售额最大化z马瑞斯(MaEris，1964)提出“增伏最大化‘，(MaximizingGzowth)假说。⑤他认为如果经理发觉自己的薪水与企业增长率有关，以及与把更大组织置于他的影响下有关，便会扩大企业规模。威廉姆森(Williamson，1963)提出经理效用(ManagerialUtility)模型。⑥他假定经理不寻求使股东效用最大化的最大利润政策，而是执行使他自己效用最大化的政策。经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。经理可用三种方式之一增加其效用：(1)靠为所有者获取更多财富来增加其薪金；(2)以牺牲所有者利益为代价，靠扩大销售和企业规模来增加薪金；(3)通过增加不必要的非生产性开支或多报成本的方式侵蚀企业利润，达到个人效用的满足。正是由于企业经营者与企业所有者有着不同的利益目标，因而在现代公司制的运营中潜在着经营者利用手中的权力侵犯所有者利益的可能性。

第二，所有者与经营者之间存在着信息不对称问题。，由于企业经理人员，掌握企业控制权，具体负责对企业生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥和协调，因此他们拥有企业经营过程各种收入和费用的真实信息，这种信息可能被经营者据为私有信息，为了获取自己的经济利益而向所有者隐瞒或谎报。而作为委托人的所有者，特别是股权高度分散的大公司的大多数中小股东，由于不直接参与实际经营，除非付出很高的成本，一般无法获得或验证相应的信息。由于这种信息的不对称性，“即使管理者不百分之百地按所有者利益行事，要抓住管理者把柄也很困难。咱这就可能使经营者侵犯所有者权益的动机行为化。

第三，经理道德祸因问题。在现代公司制企业中由于掌握控制权的经营者不是企业财产的所有者，或者他只拥有企业总股本的很小份额。对于企业经营不善导致的亏损或破产，企业经营者所能承担的责任是有限的，最多不过是个人信誉、地位和财产的丧失，这与全体所有者或委托人的资产损失相比是十分不对称的。由于这种责任的不对称，加上信息的不对称和监督的不完全，经营者就可能为了个人利益而采取种种非道德行为，或者过度冒险，或者偷懒怠慢职务，或者滥用交际费用侵蚀企业利润。这样在现代公司委托代理关系中就容易产生一种非协作、非效率的使所有者利益受损的“道德祸因“。

以上所述现代公司制由“经理制‘，产生的种种问题的核心是经理人员有可能利用手中的权力，为实现个人效用最大化而损害所有者的权益。为了防止经营权侵犯所有权，就有必要在现代企业制度中建立有效的使经营者真正为所有者效力的经营者行为激励和约束机制。实际上，自从现代公司制产生以来，西方经济学者对经营者行为激励与约束问题已经做出了不懈的探索，现代经理型厂商理论和现代代理理论就是这方面探索的可贵成果。在西方现代公司的管理实践中，经营者行为激励约束问题虽然没有得到完全的解决，但在很大程度上已经得到解决，这也是现代公司制得以发展和推广的重要原因。