企业转型失败案例

日本公司普遍实行“年工制”，企业把员工“包养”起来，员工在组织中“论资排辈”，是比较典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以“创造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性。九十年代以后，日本公司开始引进美国注重“绩效考核”的管理模式，致使公司出现各种问题。索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文“绩效主义毁了索尼”，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下：

错误的变革

索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么？我认为，是绩效主义毁了索尼。

所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作“。从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理“工序都受到轻视。

索尼不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面看上去很合理的绩效制度，大家都极力逃避责任。这样一来，就不可能有团队精神。

现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是“自豪感“方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎“，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

所以，能否让员工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话“的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性。

不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在公司的宗旨中强调的“自由、豁达、愉快“。

道生一，一生二，二生三，三生万物。 世间万事万物，莫不如此。

事实上，有很多企业，是只能生出一，却生不出二，生出二，却生不出三，生出三，却无法生出万物，而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。

任何一个企业都必须要经过从小到大，从起步到发展壮大的过程，而能否成功完成这个过程，每一个临界阶段的转型都至关重要。

现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之；转型失败，重回起点者有之；转型失败，从此不谈转型者有之（注意：中国人有一朝遇蛇咬，十年怕井绳的传统思维模式）。

转型失败的案例数不胜数，原因何在？

柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”

转型失败中，柳传志的这三不做原则，犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了，我怎么投不起钱啊？项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的，可问题是项目后期的钱你准备了吗？在转型过程中，达不到赢利预期时，你的预备资金准备了吗？这是其一；其二，合适的人很关键，注意，是合适的人，而不单纯只是有能力的人。所谓合适，我的理解就是象量体裁衣，而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说，企业转型，是风险与机遇并存的一件大事，往往那些从大企业、成功企业出来的人，不否认经验很丰富，能力也很强，但往往犯了一个致命的错误，就是全套模仿，生搬硬套，按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业，就象建国初期我们学习苏联老大哥一样，全套模仿，这样做注定是要失败的。

有这样一个老板，过去做某央企上市公司负责人多年，后来退休开了一家小公司，结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是：过去就是管几个主要负责人，有什么事直接一分工，但现在就不行了，大小事都要过问，结查倒发现自己有很多不懂的地方，也经常犯错，这就是问题所在。大企业管理机制健全，分工明确，而中小企业就完全不同，中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。

其次，再借用马云一句经典言论：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢？二个字，就是“坚持”。事实也正是如此，正因为现状很残酷，企业才要转型，向美好的后天转型，但转型的过程中肯定不会一帆风顺，一帆风顺的那是命好。也就是说，在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷，作为转型企业，如果不能及时找以有效解决之道，克服困难，坚持到底，那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。

一般来讲，比较常见的有二种转型：经销商转型和营销模式转型，我们通过案例来分析。

经销商转型

某白酒经销商，做代理十余年，生意红红火火，积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂，想着自己代理A酒多年，网络健全，以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断，怎么样都可以做好，但没想到的是事与愿违，转型失败。

问题1：收购A企业时，用去了大量资金，加之处理企业内部人员遗留问题，员工买断、企业改造、公关处理等，企业经营资金上出现了问题，手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转，再没财力去维持市场和品牌。

问题简析：很多经销商，在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情，所以才会做比较踏实，并逐步取得发展壮大，但一旦转型为企业家时，就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化，失去理智，常常会做一些不在自己承受范围之内的事，经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本，那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万，经销商转型时，如果只考虑前期投入，不考虑后期维护，那么就很容易接到一个烫手山芋。

第一：计划不切实际型，步伐太大，失败！；一些有先见之明的高富帅型企业，转型时决心特别大、；分析：传统企业初次触网，切忌步子不要迈的太大，企；第二：以偏概全型，犹豫武断，失败！；如果说第一种失败案例是因为初期信心太坚定，所以大；分析：传统企业转型互联网遇到困难几乎是必然的，初；第三：渠道单一型，竞争激烈，失败！；经常有企业报怨说，现在的网络营销太难做，竞争太激

第一：计划不切实际型，步伐太大，失败！

一些有先见之明的高富帅型企业，转型时决心特别大、力度特别大、投入也特别大。但是有时候行动力太好不一定是好事，越是投入大的，可能反而死的越快，比如被互联网界奉为经典反面教材的李宁，几年前全面转型互联网，结果败的很惨。再比如有一个做陶瓷的老总投资几亿做了一个互联网项目，结果一年多过去了，网站都还没上线，团队也没有建好，甚至团队的负责人都还没到位，更别说团队工作流程、制度及KPI等运营体系的完善了。为什么？原因很简单，步子太大容易扯着蛋，蛋碎了，梦也就碎了。

分析：传统企业初次触网，切忌步子不要迈的太大，企业内部必须要有一个懂互联网的团队去策划每一个步骤，一下投入太大，一旦失败，可能连翻身的机会都没了。

第二：以偏概全型，犹豫武断，失败！

如果说第一种失败案例是因为初期信心太坚定，所以大手笔投入导致扯死的话，那第二种失败案例恰恰相反，是因为信心不坚定，犹犹豫豫，最后把自己吓死的。比如一位生产机械设备的企业老总，尝试投放百度竞价，投入了小几十万后，效果不理想，于是他得出一个结论：网络营销不靠谱，不适合他的行业和企业，从此谈网色变。实际上网络营销很适合他的行业和企业，百度竞价也很靠谱，他的一些同行在网络上也做的不错。这位老总是典型被一点小小的失败给吓死，继而丧失了斗志，贻误了商机。

分析：传统企业转型互联网遇到困难几乎是必然的，初期吃点苦头、摔点跟头很正常，但是这个苦不能白受，跟头不能盲目的摔，摔跟头是为了试错，所以在风险可控的情况下试错是非常不错的策略，试错是为了从中总结经验，修正战略和战术，以求得最终的成功。第三：渠道单一型，竞争激烈，失败！

经常有企业报怨说，现在的网络营销太难做，竞争太激烈。实际上，现在传统企业转型互联网，开展网络营销，竞争远远没有到激烈的程度。那为什么很多企业却感觉竞争异常激烈呢？原因就是他们掌握的网络营销方法太少，都是在有限的渠道竞争。传统企业开展网络营销，大部分只会三招：竞价、SEO、发小广告(邮件、论坛、分类信息、B2B、新闻、QQ、微博、微信等等，到处发小广告)，比如竞价，众所周知，第一页左部的付费排名，最多只显示10个结果。如果一个行业全国有100家同类企业不多吧？这一百家企业不用都做竞价，其中只要有20家企业做竞价，且都去抢同一个词的第一名，竞争就会很激烈，SEO亦如此。所以说不是网络营销竞价激烈，是现在的传统企业方法掌握的太少、渠道太单一，这些企业都集中在有限的渠道竞争，当然激烈，最后在激烈的竞争中被人拼死。

分析：网络营销不仅仅是做一个网站和几个关键词，而是丰富企业的营销渠道，选择适合企业的网络渠道，进行有效的营销策划。