国企改革失败案例

A公司是一家国有企业，创办于中国改革开放初期，目前为具有较大规模的“国际化”跨国企业集团，拥有国内外几十家子公司，业务涵盖金融、投资、信息产业、基础设施、能源、房地产、贸易、工程承包、旅游和咨询等，主要集中在金融业，资产规模约5000亿元。

随着中国改革开放和市场经济的发展，国内外竞争的加剧，A公司过去靠政策而忽视市场的公平性，用自己主观的设想取代客户的需求，靠操纵的大量“团体消费”形成封闭的卖方壁垒的垄断局面被打破，组织体系中根深蒂固的官僚化政治、公司战略不明确、产业结构不协调、资产不断增加但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。

面对A公司内外部环境的变化，其管理层以及大多数员工基本上都明白公司近年来正处于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者，近年来对总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量低等问题十分不满，多次让各部门分析原因、改进工作，但是没有什么效果。于是，经过反复研究，公司决定依靠外部力量，从总部人力资源变革入手，邀请咨询机构帮助变革。

变革结果

A公司首先成立了一个项目小组，由公司总经理任组长(该公司是董事长负责制)，总经理助理任副组长，各部门总经理任小组成员人力资源部主任助理任办公室主任，负责日常工作。为了不影响人力资源部的工作，该部将新调人的几位年轻人安排在办公室负责日常事务。由于高层领导太忙，整个项目基本上由项目小组办公室操作。

项目小组先后与多家国内外人力资源咨询公司就人力资源管理咨询进行了接触和沟通，最后决定与闻名世界的W公司签订了咨询协议。

根据A公司高层提出的“在现有机构、人员不变的情况下，就如何提高总部各部门的工作效率和质量进行咨询，提出解决方案”的需求目标，W公司经过一段时间的访谈和摸底，提出了咨询方案，即此次项目咨询不涉及公司经营战略和上层组织架构设计，而是在现有的策略和组织架构基础上进行人力资源管理体系优化工作。

经过1年半的咨询活动和1年的变革方案实施过程，对多数员工来讲，经历了一个认知、紧张和依然如故的放松过程。虽然方案实施前曾给多数人造成了一定的紧张和竞争压力，但由于没有竞聘，仍然使多数庸者在上、能者在下。实施新的十分复杂的管理流程初期，多数人很不适应，迫使大家重新学习、改变习惯，其中，中层以上管理人员更觉困难和麻烦。但没隔多久由上至下开始在执行中打折扣，渐渐地又按照以前的做法行事；二级和三级部门的工作责任感、积极性比以前更差，工作质量和效率更低，骨干人才流失更严重。

变革评析与启示

根据A公司面临的内外部环境分析，变革是必要的。但是，变革的目标不能离开现实条件，尤其是体制、最高决策者的决心和见识以及企业的文化特点等因素。而A公司这次变革在期望、目标、动力、方式、计划和推动等各个方面都存在较大的问题，其结果虽然界定为彻底失败似乎太绝对，但可以说没有达到预期效果或者说不太成功。

朋友给我发来一组材料，关于江苏牧羊集团几个股东的股权变动纠纷。这件事快两年了，最近不知出于什么契机又炒起来。《新京报》、《现代快报》、《中国经济时报》等媒体在间隔不长的时间里，先后就这个两年前的往事发表文章，矛头直指“公权力”对私企股权纠纷的介入，还惊动了江平、应松年等著名人物，他们也对此事发表了意见。这便引起我的一点好奇。

事情的主角名叫许荣华，曾经是江苏牧羊集团的股东。两年前，一则报道让很多圈外人士知道了许荣华这个名字。该报道的主要内容是，许荣华在看守所里被“胁迫”转让了自己拥有的牧羊集团的股权。据说，许荣华原先拥有的牧羊集团的股权市值相当于1。5亿人民币，但被“胁迫”之后，许荣华只拿到了2300余万元，被迫转让了全部股权。许荣华离开看守所后，认为自己受到了胁迫和不公平对待，便向所在地扬州市仲裁委提出仲裁申请，要求撤销自己在看守所里签署的股权转让协议。这是两年前的事。我估计，扬州市仲裁委的仲裁决定还没有出来，可能最近要出来，于是，一组舆论几乎同时出现，颇有造势的味道。

我在网上搜了一下发现，关于此事的来龙去脉，主要都是许荣华一个人在说。当初牧羊集团一共有5个大股东，其余四人都没有对此事发表意见。据媒体介绍，另外一位股东似乎也有被要求转让手中股权的经历。而当时在看守所里负责与许荣华交涉、协调的扬州市邗江区检察长王亚明又坚决不承认自己胁迫了许荣华，还以许荣华离开看守所后给他发来的手机短信为证，认为许荣华最应该感谢的就是他。王亚明说：“如果当初我是胁迫他的，他恨我还来不及，怎么会发这些短信呢？”“这样的胁迫并不存在。在谈股权之前，我就告诉他，他的罪名没有证据支撑，公安马上就会放人。他知道自己马上要自由了，怎么会有胁迫呢？”的确，一家民营私企股东之间的股权纠纷，为何会让公安局、检察院都介入，确实有点奇怪，媒体对此的质疑不是没有道理。

牧羊集团原先是扬州市邗江区粮食局下属的邗江粮机厂，创建于西历1967年。西历1996年初，从工厂制变为公司制，成为江苏牧羊集团有限公司。这时候的牧羊还是一家国有企业。西历2001年，牧羊实行“股权优化”，国有股比例从78。32%降至4。83%，自然人股东比例由以前的10。49%升至83。97%。这是令我困惑的一个地方，为什么国有股比例突然大幅度下降？虽说国企私有化有各种各样的理由，但是，在牧羊的这一突然私有化的过程中，究竟有什么没有公开的事实？据我所知，一些国企的私有化大都是把股权分给员工，但是，西历2001年时，牧羊完成了私有化，股东数却只有19人。据牧羊现在的介绍，目前它有员工1380人左右，2001年时可能不是这个数字，但也不至于只有19人。那么，牧羊集团当初从国企变成私企，究竟是怎样的一种操作方式？另有数据显示，当初牧羊私有化后，自然人所拥有的股权74。84%属于经营班子。我不知道本人以下的理解对不对：当初国企的厂长、书记等管理班子，在国企私有化后，成为了私企的老板。两年后，西历2003年，包括许荣华在内的5位大股东拥有牧羊集团全部股份的85%。可见，在这两年中，大股东人数持续减少，其中应该有一个“兼并”的过程。我的问题是：国企原管理班子成为经营持股也未尚不可，但是，他们分别以什么方式、什么价格持股？分别实际出资多少？我看到一个未经证实的数字，许荣华当初出了50万，便拥有了15。51%的股份。这实在是有点令人惊讶。按照媒体说许荣华在看守所里被迫转让了价值1。5亿的股权，等于是说在4、5年的时间里，牧羊集团私有化后，个人股东的财富暴涨了300倍！如此惊人的财富增长速度，恐怕世间少有。

媒体还介绍说，2004年，5位大股东达成了一个协议：股东如果要自己创业，集团给予500万的启动资金，分三年还清。许荣华和另一位股东就是在这个时候，拿了牧羊集团的500万，开办了完全属于自己的私营公司。这真是天上掉馅饼。我不知道许荣华当初从牧羊拿走的500万后来还清没有，或者是否还了。因为，我在媒体报道中看到，许荣华在看守所里通过检察长王亚明与牧羊董事长协商时，董事长李某曾经说：给他（指许荣华）500万就不错了。王亚明说，他认为董事长太小气，做了工作才让李董事长同意给了许荣华2300万元现金。所以王亚明才说许荣华最应该感谢他。我不知道李董事长说的500万，与当初包括李董事长、许荣华在内的5位股东协商的500万元个人创业启动资金是什么关系，它只是一个随口的巧合吗？

对于这一事件中公安、检察院的介入，我认为也不必匆忙下结论，认为只要公权力介入私企就不好。只要公权力是公正的，就没什么不好。检察长王亚明之所以愿意同记者“聊聊”这个事，我想也是因为他自己说的：“这件事与我没有利益关系”。因此，我认为，牧羊集团私人股东之间的这场股权纠纷，至少从现在媒体报道的内容看，还没法下结论。因为，其中有太多让人看不清、看不明白的地方。它似乎可以作为国有企业私有化改造的一个经典案例，只是现在还不清楚，它究竟是成功的经典，还是失败的经典。拨开面纱，理清关系，人们也许能更加清楚地看到——国家财产是如何变成私人财产的，某些超级富豪是如何突然诞生的。

同时，我也看不懂，曾经是国有企业的牧羊集团，现在与政府究竟是什么关系。如果它真的已经是私营企业，政府部门从公安到检察院，从纪委到其他机关为何还要纷纷介入这件事？如果说靠贿赂就能调动所有的政府部门，似乎说不通。所以，我们不能只听某些专家或媒体的意见，说什么公权力不该介入私企纠纷。我更关心的是，这种“无中生有”、突如其来的私企，它的降生合法吗？某些专家本着私企就是比国企好的的绝对理论，根本不管国企私有化是否合理合法，只想着保护私企，很少想到如何保护国企，如何避免国有资产的不合理流失。他们甚至认为，为了达到国企私有化的目的，腐败也是一个选项。我不知道在这个案例中是否体现了某些海归专家的这一高见。

本文系笔者为《暸望》报道所作的点评：《民企参与国企改革的典型案例》，是笔者对“哈蓄”民企参与国企改革的案例分析，载《瞭望》，2003年4月14日。最近，从北国冰城哈尔滨传来两条略带春意的信息：一条，江苏南京的著名大型民营企业雨润集团酝酿收购国有企业哈尔滨肉联厂，《大公报》“黑龙江专刊”日前已报道了这一消息。此报道特别提到：为顺利实现收购，雨润集团明确提出了“三不变”(企业原注册地不变、纳税地不变、经营行业不变)、“三相信”(相信地方政府、相信原国企经营群体、相信国企广大员工)和“两个保证”(保证员工收入逐年有所提高，保证员工享受有关法定待遇)。今天，《瞭望》周刊又刊登了《看民企参与国企改革》的报道。“拥有54年历史的国有企业‘哈蓄’彻底退出了历史舞台，同时实现了哈尔滨市国有大中型企业国有资本的首次整体退出。”几乎同时从哈尔滨传来的这两条消息，向我们传递了一个重要信号：中共十六大后，国有企业改革的步伐明显加快，而在这新一轮国企改革中，民营企业正在成为推动国企改革的重要力量。

“哈蓄”改制的历程及闫杰生先生的实践是颇有意味的。这位民营企业主曾“尝试以民企机制改造哈蓄，结果以失败告终”，之后尝试参与哈蓄产权改革“出资收购哈蓄”。效果怎样？我未实地考察，但从记者调研来看，“取得了令企业职工、当地政府和自身都满意的结果”。这一实践给我以下四点启示。

（一）单靠能人“无力回天”

这句话讲得相当深刻。“哈蓄”案例用富有说服力的实践揭示了一个道理：产权改革是像哈蓄这样的国有企业改革绕不过去的问题。从报道中可以看出，无论是地方政府、国有企业和民企老板，当初都曾想绕过产权变革而在“机制”上做文章，但尝试结果如何？不仅企业未能摆脱困境，而且闫杰生本人也沦为可怜而又可叹的“祥林嫂”，这不只是一个人、一个企业的悲剧。实践使人们认识到，像哈蓄这样的国有企业“只剩下一条路可走，那就是按现代企业制度重构”。这是从惨痛的实践中得出的结论，它使各级领导从更高的层次和更大的视野来思考，究竟用什么方法来推进国企改革的问题，究竟靠什么来实现我们的“回天”梦。

（二）民营企业参与国企改革有用武之地

要讨论“民企参与国企改革”这个问题，就不能不涉及目前整个国有经济战略调整的基本态势。

从1978年中共十一届三中全会以来，国企改革由浅入深已经持续了24年，取得了一定的进展。但根据我的研究还不尽如人意。目前国企改革正处于一个关键的时刻，就本人调查研究所了解的实际情况而言，存在一些深层问题，我把它们概括成三个问题、九个字：比重高、不平衡和领域窄。

比重高。即便以公布的数据为准进行计算，国有(包括国有独资和国有控股)工业企业产值占全国工业总产值的比重高达47％，这表明：总的来说，国有经济在整个国民经济中所占的比重还是偏高，距离社会主义市场经济体制目标所应有的合理的界限尚有不小的空间。

不平衡。去年我曾对各省市的国企比重进行了测算，发现国企改革在不同的地域之间表现出严重的不平衡性。东南沿海几个市场化程度高的省份，国有经济的比重较低，民营经济相当发达。例如在工业领域，浙江省国有经济与民营经济所占份额之比为20∶80，广东为25∶71，大体在二八开或三七开。而东北和西部的某些省、自治区，上述比例较高。报道说“哈尔滨市国有经济比重目前仍高达70%”。

领域窄。迄今为止，国企产权改革所涉及的领域仍过于狭窄，此前基本上是在国民经济的竞争性领域内进行推进，而对于垄断性领域，则基本上还没触动，十六大报告讲“推进垄断行业改革”，这方面的改革我们还没有展开。垄断性领域是改革的“硬骨头”。

1997年，决策层已经明确提出了对国有经济进行战略调整的任务，这就是说要“有进有退”。当然“退”也有底线，具体说有四条底线：①经济安全类；②真正自然垄断类；③公共产品生产和服务类；④支柱型产业中的重点骨干企业和高新技术产业中的重点骨干企业。此外，其他领域原则上应放开，让国资逐步退出来。据我的实地考察，虽然各地已经在国企改革方面做了大量工作，取得了很大的进展，但是若按上述理念来审视的话，我们的任务还很艰巨，国有经济战略调整的空间很大。要深化国企改革，固然需要国有经济本身内在的力量推进改革，但视野更要放宽，不能在国有经济本身兜圈子。从哈蓄的案例来看，在促进国企战略调整和产权改革上，民营企业是一支重要的推动力量。

中共十六大报告里指出：要放宽民间资本的市场准入领域，实现公平竞争。这里讲“市场准入”不仅指进入商品市场、生产资料市场，更重要的是指进入产权市场，参与产权改革。

（三）民营企业参与国企改革形式可以多样化

民营企业参与国企改革的形式是多种多样的，但究竟哪种方式更适合于某一特定企业的情况，我认为重在从各自的实际出发，讲究针对性，搞“滴灌”，不要“大水漫灌”。华光公司参与“哈蓄”改革采取的是整体收购国有企业。据我分析，一般民企比较喜欢这种模式。为什么民营企业倾向于整体并购？经验证明，传统体制下国企产权制度比较僵化，而且旧体制的惯性运作相当强烈。民营企业入股参股固然可以改造企业，但有时民营企业的朋友跟我倾诉他们感到受牵制太大，甚至“治标不治本”。当然，民企对国企进行整体并购这里又分两类方式。一类是“协议转让法”，就是民营企业和国有企业双方“一对一”谈判订协议实现产权交易。另一类是“市场拍卖法”，即让民营企业在自由竞标的状况下收购国企。这种交易方式是按市场经济规律运作的，操作更合理，透明度更高，竞争性也强。由于有市场竞争，这样可以卖个合理价格。

华光收购国企不知采取哪种方式，报道没有交代。在产权市场逐步完备的情况下，我主张尽量采用市场型转让方式。

（四）民企参与国企改革要特别注意职工和经营者身份的问题

国企产权改革不可避免地要涉及职工和经营者的问题。国企改革涉及“两个置换”，包括资产置换(所有权变革)和职工／经营者身份的置换。在中国，“身份”问题很突出，“国企职工”的身份本身就是一笔财富。因此在操作中要注意“两个置换”密不可分，产权制度改革同劳动制度改革紧密相连。政府报告讲到改制时，明确提出解除劳动关系，给予经济补偿，讲得非常深刻。国企职工劳动关系和经济补偿问题，应该慎之又慎，按国家政策办。哈蓄改制之所以能够顺利完成，很大程度得益于稳妥安置职工。这里边有一条宝贵经验：职工“退出”国有身份时要退干净、退彻底，不要“拖泥带水”。人的问题非常重要，一定要追求一个清清爽爽的结果，这对中国民企参与国企改革来说是非常关键的。