学习型组织的案例

Fasway公司是一家小型的软件开发公司。该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：

1.通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。比如内训大会。公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。内训结束后要做出总结。新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。

2.促进探讨和对话。对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。

3.鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。

4.学习共享系统的沟通形式是无限的。公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：接收电子邮件。公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”中进行共享。公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了“知识银行”的站点，每个人随时随地均可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。

5.促使成员迈向共同远景。公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。

6.提倡一专多能，考核学习能力。每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。

“一方水土养一方人，有什么样的土壤就会长出什么样的植物，而种植不同的种苗，反过来又会影响水土和环境，企业文化与企业的发展之间也有着这样的辩证关系。”广州市欧派厨柜企业有限公司董事长姚良松在交流会上为企业文化作出了这样的比喻。姚良松表示，他们在企业文化活动中的理念是：共同劳动、创造和分享。在共同劳动的基础上，为员工的共同学习和发展提供保障。欧派的做法是从工人队伍中动态考核录取管理员的预备人才队伍，从管理员中考核出干部的预备队伍，一面进行考察，一面进行培训，所有的管理员和干部除外聘外均需通过该途径提拔，这个方法让很多员工实现了从“士兵”到“将军”的梦，这样一来，不仅保障了管理干部队伍的素质，也杜绝了用人方面的腐败。同时，欧派还在正式的行政组织体系：总经理―――部门（厂）―――车间（主管）―――生产小组中附设了一个相对应的学习组织，组织召集人有的由行政负责人担任，也有的由非行政负责人担任，另外给每召集人配有一学习辅导员，以辅助召集人组织学习。

广州白云电气集团的代表曾高飞在谈到企业文化时，也表示了培训和学习在企业文化中的重要性。他表示，随着科学技术的迅猛发展和全球经济一体化步伐的加快，企业的生命周期正在迅速变化，各行业已经不可能长时间让一两家大企业一枝独秀了，面临着日益剧烈、不定变化的环境，企业要想生存，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度，所以企业必须增强学习能力。曾高飞表示，他们在加强员工培训教育上的做法是，对生产一线员工，公司根据生产经营情况和未来发展做出详尽培训计划，推行技术工人等级考核制度，实行优胜劣汰。同时，各分公司合资公司班组长以上的管理人员都进行轮训。

企业在构架学习型组织时，通常会遇到两只“拦路虎”。首先是“人”的问题，然后是“物”的问题。领导不重视，员工不理解，行动变成口号，学习型组织的构建就可能“出师未捷身先死”。企业全员发动，耗时耗力，只见投入，不见产出，恐怕会“长使英雄泪满襟”。

江淮汽车和莱钢集团就是两位“打虎英雄”。在创建学习型企业方面，中国有“南有江淮，北有莱钢”的说法，它们都获得了创建学习型企业的国家级大奖。通过建立“快乐美丽”的学习型组织，这两家企业不仅让员工在学习中收获快乐，在工作发现美丽；也让企业不只是看上去很美，同时还享受着利润攀升的喜悦。

快乐从收获中来

从实际工作和生活中看到成果，这是领导和员工理解、支持和坚持建设学习型组织的基础。将建设学习型组织落实到基层，应用到实际的工作流程，让员工受惠，企业受益，这是快乐的源泉。

江淮汽车的做法之一是让员工在工作中得到成长。江淮的技术研发部门在进行图纸评审的时候，摒弃了过去由部门领导主导的做法，转而采用由下而上的评审机制，让每一个员工能发表意见。最初，大家都抹不开面子，只有匿名评审才能畅所欲言。渐渐的，人们发现通过图评活动，发现自己“好像比以前能接受别人的意见了”，设计更为完善了。到最后，大家不再需要匿名就能充分地沟通想法。江淮汽车副董事长康易成发现，员工的心态越来越开放，交流时越来越轻松愉快，工作也越来越投入，从用“手”做事转向用“心”做事。

在莱钢集团，这种做法被总结为“工作学习化，学习工作化”。不仅要让员工从中受益，更希望在创建学习型组织的过程中，推动企业发展。莱钢集团的焦化厂就是一个好例子。该厂从事故和故障入手，系统地思考事故和故障的成因，不仅提出要让员工通过培训实现“技能本能化”，还最终形成了“班讲评、周评价、月分析”的生产讲评制度。

另外，重视员工精神上的满足是挖掘快乐的另一种做法。在江淮，一位生产线上的员工被问及进入江淮工作的原因时，他回答说：“因为在这里让我感到快乐。”江淮通过将企业愿景分解到个人的做法，把企业愿景与个人愿景结合起来、统一起来。员工的每一分努力都能为团队发展做出贡献，而团队的发展也能实现个人的愿景。24岁的张爽是专用车分公司的干事，他桌面上放着一块牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。面对压力，张爽笑说，有压力才有动力，他更愿意把愿景当作个人价值的实现。

美丽由“运动”而生

在莱钢集团，学习型企业的架构过程就是一个不断调整，不断创新的过程。在“运动”中，企业建构了新的管理机制、形成了新的发展思路，让美丽由内而外散发出来。

莱钢集团下属的锻压厂在建设学习型组织时，并没有全盘否定原来的管理机制，而是活用了这一管理概念。锻压厂总结了以往的经验和教训，向过去学习，将原有的好的因素整合起来，并针对不足，形成了新的三精管理平台思路，即“经营团队、精细管理、精益生产”。莱钢集团的总经理李名岷认为，创建学习型组织是一个扬弃的过程。通过这一新的管理理念可以检视自身机体的问题，在保留自身原有优势的基础上不断创造出新的内涵。

当很多企业还在对如何建设学习型组织感到困惑的时候，江淮汽车和莱钢集团已经享受到了成功的喜悦。