90后员工管理案例
如今，90后占据了主要的基层劳动力市场，为很多餐饮企业增添了很多活力，也是未来社会以及企业的主力团队。但是90后个性独特、思想迥异，导致难于驾驭管理，令很多餐饮老板很头疼，因此90后员工如何管理成了众多老板们关注的话题。今天就来谈谈餐饮企业90后员工管理问题。
90后管理案例
在今年企业招聘的众多90后应届毕业生中，张某在最初的招聘面试过程中表现得非常优秀，语言表达能力强，思维敏捷，各方面给人感觉都很不错，于是3月中旬便进入公司开始实习。
在公司岗前培训及实习过程中，张某也表现非常优秀，已被公司列为重点培养对象，但5月份他却意外地提出了离职。当问及离职原因时，他愤愤不平地表示公司管理有问题，很抠门，待人不公平，让他有种被冷落的感觉。
当询问他为什么会有这样的感觉时，反馈的情况居然是由于他所在的办事处宿舍房间的灯泡坏了很久，公司一直也没人管，并表示已经忍了很久，现在实在忍无可忍，最终决定辞职。
这个辞职理由着实令人吃惊，于是继续反问他，既然看到宿舍的灯泡坏了，为什么不向宿舍管理员或领导反馈这个问题呢？他说：“宿舍管理员又不是看不到，而且宿舍里不光我一个人，其他人应该提过了，我就没提。”与宿舍管理员了解的情况却是并没有人向他反映宿舍房间的灯泡坏了，宿舍管理员有公司拨付的专用经费，灯坏了，只要打个招呼，最迟第二天就会将好的换上。
通过简单地沟通，发现问题的症结居然是张某不善与人沟通，过分苛求他人，遇到点小问题、小困难时，首先想到的不是如何解决，而是退缩、轻言放弃，究其深源则是本位主义，以自我为中心，心理承受能力、抗挫能力弱。
90后为何个性较强
90后个性较强，往往是有原因的，个人认为是以下两点：
一、时代，这个时代确实更自由。很多父母一辈不敢想象的“权利”，在90后身上已是家常便饭。自由有时候是会被滥用的。
二，教育缺失。我们享有前人所没有的教育资源，但是这并不代表90后就受到了“完整”的教育。家庭教育的缺失和独生子女的原因使得更多90后相对自我，甚至自私。简单推算一下90后父母的年龄或许就能有所联想了。
切勿给所有的90后都贴上标签
说到90后，很多人都是摇头感叹，只因为他们确实遇到很多行动方式令人费解的90后，但是90后也有分阶段的，其实，2011年已经过去大半了，90后的一部分人已经本科毕业，进入社会的各行各业了，而且很快就会成为社会上最重要的新生力量。90后往往有自己的自己的想法，也许在公司在团队确实不好“驯服”，但这也未必是件不好的事，90后相对而言可能在某些时候不够成熟，比较感性，但往往这种感性是留住他们最后的切入口，90后有热情，有冲劲，若是管理者能从感性这一软肋入手，相信管理不成问题，效率更会事半功倍。如果直接用一个简单的标签给他们中的所有人贴上，说“90后如何如何”，显然是非常不合适的。
90后的管理窍门
90后是普遍的个性很强但是创新意识也较为突出的一代，在管理中不一定要对90后实现严格的控制，那是不可能实现的，也不是最好的途径，只有尽量在个性与公司的制度之间形成一定的平衡，为他们提供一个自由创新但是又有一定限制的环境，可以有利于他们在企业中的作用发挥。
一是90后对于个性追求较强但是并非是不能吃苦的群体，在管理的时候一定要体会到90后的这点，有一定授权让他们能放开做并做好严格的监控；
二是90后的虚荣心还是普遍较强的，所以公司的奖惩制度一定要明确，重惩也要重奖，同时要让90后充分感受到竞争的环境并在竞争中收获；
三是90后思想尖锐且喜欢固守和挑战一些新的思维，可能会不顾及一些领导的想法，所以对管理者的气度是一个较大的考验，如果在气度上做好了还是能让一部分人信服的；
四是可以尝试90后的团队交给90后来管理，90后对于同一群体中竞争产生的较为优秀的草根领袖还是比较信服的，影响力也更大，可能在执行管理的时候会取得不菲的效果；
五是倾听和理解的顺势管理。对待90后，管理者一定要学会倾听，要通过倾听来把握他们的思想动态、因势利导。虽然他们性格很叛逆，但是当你柔中带刚地牵引他的时候，他们还是无法抗拒的，因为他们也有天生的弱点--那就是与生俱来的依赖，如果强硬地管制他们，那只能更进一步地激发他自小而来的任性、娇气、反抗，结果事与愿违，造成了更大的冲突。
六是针对叛逆，选择顺从：管理者一定要摒弃官=管的思想，而应该尊重至上，而不是以大(官大、年龄大)欺小。
七是针对反对，选择沟通：管理者也一定要改变命令式的工作方法，而是说明目标、解释分歧、求同存异、调整优化。
八是针对反抗，选择冷静：针对90后“没大没小”的大小姐、太子爷脾气，遇到冲突，管理者则要“强压怒火，从容冷静”。更不要犯下当着顾客面，耍领导威风，反被店员抢白、顶撞，甚至动武的“致命错误”。
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“90前”们该如何行动呢?那么，怎么样才能管理好90后的员工呢？
员工管理，其实并不难
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂90后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？”而90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗？”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难！因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
管理要诀“十化”
二、企业培训要得体化
90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，90后逐渐接棒。”但切忌**型培训，因为90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”
三、应对跳槽要职业化
90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
备受关注的90后毕业大军开始声势浩荡的迈向社会，对于娇生惯养、家中宠儿的90后，他们能否适应职场要求？作为职场的新生代，他们有哪些特点？作为企业的管理者，原有的管理模式和方法对于90后新生代员工是否还能奏效？这些都值得我们思考和印证。
关于90后应届毕业生，社会舆论的评价褒贬不一。他们的学习能力强，思想束缚少，对新鲜事物的接纳更加开放，有着更强的创造力和想象力，多数人经济压力不大，但心理承受能力、抗挫能力相对较弱。
在今年公司招聘的众多90后应届毕业生中，张某在最初的招聘面试过程中表现得非常优秀，语言表达能力强，思维敏捷，各方面给人感觉都很不错，于是3月中旬便进入公司开始实习。
在公司岗前培训及实习过程中，张某也表现非常优秀，已被公司列为重点培养对象，但5月份他却意外地提出了离职。当问及离职原因时，他愤愤不平地表示公司管理有问题，很抠门，待人不公平，让他有种被冷落的感觉。
当询问他为什么会有这样的感觉时，反馈的情况居然是由于他所在的办事处宿舍房间的灯泡坏了很久，公司一直也没人管，并表示已经忍了很久，现在实在忍无可忍，最终决定辞职。
这个辞职理由着实令人吃惊，于是继续反问他，既然看到宿舍的灯泡坏了，为什么不向宿舍管理员或领导反馈这个问题呢?他说：“宿舍管理员又不是看不到，而且宿舍里不光我一个人，其他人应该提过了，我就没提。”与宿舍管理员了解的情况却是并没有人向他反映宿舍房间的灯泡坏了，宿舍管理员有公司拨付的专用经费，灯坏了，只要打个招呼，最迟第二天就会将好的换上。
通过简单地沟通，发现问题的症结居然是张某不善与人沟通，过分苛求他人，遇到点小问题、小困难时，首先想到的不是如何解决，而是退缩、轻言放弃，究其深源则是本位主义，以自我为中心，心理承受能力、抗挫能力弱。
时代总是由年轻的一代所创造，虽然90后新生代有着这样或那样鲜明的特点，但未来的时代，毕竟属于这些年轻的新生代们，无论我们是否喜欢，都无法改变这一历史趋势。我们的父辈也曾经看不惯我们身上种种“不良行径”，但事实证明，今天的我们已经远远超越了他们那一代人。因此，如何实现对90后员工的高效管理，已成为管理者面对和解决的一个问题。
管理者在遇到90后的下属时，试着走入和理解他们的世界，不要做局外人，多发现他们的优点，多给予赞扬，发挥他们的长处;多与他们谈谈人生理想和追求，不要抱怨他们的“现实和物欲”;多利用管理者的个人影响力，多发挥领导力，而不是权力;在管理中松紧适度，既要施压，也要解压，逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力，不要一下压垮，也不能听任放纵。
推而广之，管理者可以从90后管理的新模式中深入思考，将其应用到更加广泛的员工管理中去。
西方管理理论在改善员工、管理者及组织三者的关系的过程中，企业的管理流程虽然起着关键作用，但笔者认为相比之下，管理者的赏识和激励更为重要。作为管理者，既要懂得鼓动、激励和褒奖员工中20%的佼佼者，也要善于调动其余80%员工的积极性，保持引导整个团队持续向前的动力。曾有一项调查表明，员工从顶头上司那里获得的鼓励与褒奖的作用，要比他们从高层领导那里获得嘉奖的作用大得多，他们会因承受了顶头上司的好意而努力工作。反之，也会因感受到顶头上司的冷漠而消极懈怠。
作为管理者，如何激励下属，也有一些技巧，如在日常工作中多了解员工，并记下一些比较有价值的事情，多注意员工的办公室、汽车、办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在私人空间所摆放的东西，这些东西可以反映出他们的个性。把员工的想法、好的建议、生日、结婚纪念日等记在笔记本上，管理者会发现这些日常生活中的生活细节，将成为日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。但要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住，价值并不仅仅是一个有效奖励的取向，重要的是这份回报应该是有形和实在的，并且是有纪念意义的。给予有效赞扬的几个要素是及时、具体、诚意、充分准备。
那么，隔多长时间给予员工一次正式与非正式的嘉奖与赞扬呢?通常情况下，每周至少要向每一位员工表示一次口头表扬与感谢，这不一定要在公众场合下，但一定要拿出具体的事例来表扬，勿用空洞、冷淡的语言;对于非正式奖赏，从感谢卡到电影票，从公费旅行到请客……至少一个月嘉奖一次那些为管理者创造了很大价值的员工，至少使被奖赏人的数目占核心员工总数的1/4;对于正式奖赏，如果某位员工的成绩为公司开创了新的里程，那么对于这样的员工，公司就应该一年至少奖赏一次。
作为管理者，在团队或部门内设立清晰、具体的奋斗目标，要充分保证这个目标是与团队的现实和可行性密切相连的。最切实可行而且行之有效的方法，是通过管理者本人设定团队的目标，然后和员工充分讨论目标的合理性及可行性。在管理中，要让员工认同领导者的能力并信赖领导者。值得信赖，是员工对领导的首选期望值;信誉是领导为官之本。这也意味着管理者在信誉的基础上，不仅要建立有价值的目标，还要有能力激活它们，努力实现它们。而且，管理者必须嘉奖团队成员自身拥有的价值，还有赏识他们通过努力而创造出的附加价值。