渠道冲突管理案例
传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来是许多传统品牌的老板们思考的问题。是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？
传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。分析大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。据了解，去年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额突飞猛进，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的主要是库存货或者蹿货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格，拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
七匹狼的网络渠道授权分为三个层次：第一层是基础授权，回款达到500万元就可获得基础授权，中级授权是回款量在1000万元，高级授权是3000万元。实际上，无论是“五虎上将”还是其他层次的授权，这些网店起家都是经历蹿货、低价竞争等问题。“而在拿到授权后，经销商若再有蹿货、卖假等行为，就会‘杀无赦’。”
对于网络经销商的管理，并不仅仅是简单的授权。以“五虎上将”为例，最初，这几个大经销商同在淘宝平台，时常会打价格战。被招安后，七匹狼电商部门开始挖掘他们各自的优势，帮助他们找到自己的差异化，这些大经销商有的擅长休闲产品，有的擅长商务类产品，有的擅长用户数据分析。找到各自的优势之后，钟涛对这些经销商进行了有针对性的引导。
比如某家经销商擅长卖裤装，那么他的任务就是盯住市场上销售业绩最好的对手，跟随对方的变化。如果该经销商的裤装品类超出了最初的预期销售额，七匹狼电商会就这个单品单独给其返点。而另一家大经销商的长处是做库存，那么七匹狼电商就针对其特点加以扶持，库存来了之后优先分给他。
七匹狼还有类似于线下加盟店的“大店扶持计划”，即单独返点。据钟涛介绍，在线下，某些大区的经销商会在当地做一些品牌推广的活动，这样的运营费用总部会承担30%。线上的“五虎上将”也被视为大店，七匹狼会对他们的优势进行挖掘后，有针对性地进行扶持，这样他们就愿意一致对外了。
很多传统线下品牌为了解决线上线下渠道冲突，采取了线上创立新品牌或者线上生产网络专供款的策略，而七匹狼并不这么做。对于一些线上线下冲突比较严重的传统品牌，因为线下经销商库存压力比较大，而线上旗舰店在线下经销商有大量库存压力的情形下，已开始卖新品或是折扣比线下要低许多，这才会引发线下不满，从而引起线上线下的冲突。
七匹狼的线下线上冲突不明显，这与七匹狼的线下模式有关。据了解，七匹狼依托加盟店扩张，按照其政策，加盟店如果3年不赚钱，总部就要收归直营，第二年不赚钱就要被监管。因此，七匹狼的线下店全国只有1000多家。在这种情况下，线下经销商往往不愿意囤货，如果能卖掉150件，往往只进100件，这样会避免因库存压力带来损失。而线下库存压力小，对于线上的折扣销售就没有那么敏感。
七匹狼的电商部门也并不专门的针对网络设计生产网络专供款。在传统线下渠道，经销商会根据不同的区域消费特点进行选货。钟涛指出，在互联平台，每个渠道的用户也有差异性，不同的经销商也有各自所擅长的品类。而七匹狼整个集团的SKU足够多，每个线上经销商也会根据平台特点和所长来选货。网络空间虽然是无限的，但经过测算，淘宝平台上一个店面最优的款数是200~270款。因此，不同经销商选出来的款式还是有很大差别。
另外，线上有些款，线下店面是没有的，这并非专门生产的网络专供款。这种款型产生的途径有两个：一是某些款可能有太另类等原因，线下销售并不好，而线上的聚合效应却能把喜欢这款产品的顾客聚合起来，将这一款式变成线上专卖；另一途径是，大经销商发现竞争对手或者网络品牌某款产品销售较好，便可提出将这个款式吸收成七匹狼线上专有的款式。从“独立团”到“文工团”记者在天猫平台上看到，七匹狼电商也开设了自己的官方旗舰店。从页面设计和产品配置上看，这家店不仅承担了销售任务，更多的承担了品牌宣传的任务。
搭建互联网上的可控分销体系，必须形成一个金字塔式的销售体系。位于塔尖的是旗舰店，但是塔基应该是由业绩成长性良好的授权店组成，中间是“五虎上将”这样的大经销商。如果旗舰店的销售量增长过快，而使其他店铺增长缓慢，就会形成一个柱状体系，虽然旗舰店业绩可观，但品牌在整个互联网市场中所占的份额就有限。
很多品牌企业为了扶持自己的电商渠道，往往是自己亲力亲为，不仅是自己官方旗舰店，包括其他各个平台上的销售都由电商部门一力完成。在钟涛看来，这样方式属于“重”模式。
一个品牌的电商部门不能做成重模式，而是要将分销体系搭建好并进行管理。但电商部门也会先有所尝试，比如七匹狼在天猫上开旗舰店，同时也在京东、1号店等各个开放平台上去开店或者供货。在钟涛看来，只有自己先去尝试，才知道该平台的用户特点、规则、销售增长情况等。在实践中了解每个平台之后，对经销商就容易管理了。
在许多传统企业中，电商部门不是全新的事业部，就是独立的公司。传统品牌的电商部门角色一定要随着渠道的规模而进行转变，“最初是‘独立团’，自己成立团队，老板给货，给政策，自己杀出来做出规模；第二步应该是‘保安团’，要对市场上的渠道进行规范，变身为一个执法者；第三步是‘文工团’即先把方向定好，然后树典型，做表彰，拉动权益分配。”因此，电商部门要做网络渠道的管理者，自己需要先定好战略，然后让每个授权经销商执行自己的战术。
一、传统经销商的明天
庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。
1、批发商面临着哪些挑战？
2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？
1、批发商面临的挑战：
（1）微利时代来临
（2）制造商加强对渠道的掌控力度
（3）经销商势力大增
（4）消费心理日益理性化
（5）新兴商业渠道的崛起
（6）制造商生产一体化程度提高
（7）下属机构自身营销体系的简建成
2、批发商不会消亡。理由如下：
批发商的存在具有一定的必要性，如
（1）、销售更具效果
（2）、有效集散产品
（3）、产品储存保证
（4）、提供运输保证
（5）、帮助资金融通
（6）、承担市场风险
（7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
（1）提供保障，决胜终端市场。如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线
（2）缔结联盟，统一营销战线。厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择。
（3）破除壁垒，开创终端营销新局面。
（4）加强管理，实现终端市场的飞跃。
4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？
渠道的设计：
（1）长短渠道相结合原则
（2）根据当地市场规模来选择渠道模式
（3）加强渠道效率控制，实现效益最大化
（4）扩大经销商自主权，自主制定细则方案
渠道管理：
（1）合理选择分销渠道成员
（2）渠道冲突与管理
（3）处理渠道冲突原则：促进渠道成员合作；
密切注视网络冲突；
设计解决冲突的策略；
渠道管理者发挥关键作用；
渠道成员调整。
十、当经销商被厂家多位控制之后
华中某省会城市，J粮油公司是当地乃至全省最大的小包装食用油经销商。与J公司合作的厂家只有一家，就是华南著名的A粮油集团，作为小包装食用油行业的龙头老大，其产量及市场占有率都位居行业榜首，所以也足以让J粮油公司位居本省小包装油市场第一经销商的位置。
J粮油公司与A粮油集团已经合作6年了，厂商间磨合得精密高效。J粮油公司的杨老板每季度都要受到A粮油集团所安排的专业培训，且自己的业务员都是A粮油集团培训出来的。杨老板觉得自己的提升和生意的扩大很大程度上要感谢A粮油集团这么多年来不断对经销生进行学习与培训。
A粮油集团并不仅仅把产品卖给经销商，而是对整个市场开拓和销售全过程进行参与与跟进。A粮油的驻地办事处定期统计分析杨老板的库存销售状况，了解销售进度，分析问题并提出解决方案。而且，帮助杨老板安装了与厂家联网的电脑系统，仓库的库存状况、每天的销售状况甚至是每一笔货的出货方向都及时在网络体现出来。帮助J粮油公司建立了客户档案管理系统，并手把手教会了其业务员如何收集、撰写、管理、运用客户档案管理系统。
A粮油集团以前主要是靠传统渠道销售，A粮油集团的业务员不耐其烦地跟J粮油公司的业务员拜访二批商，收集顾客反馈，制定推广促销策略。
现在连锁KA终端的蓬勃发展与日俱增。A粮油集团审时度势地成立了全国KA管理中心，并在K粮油集团区域分公司和各省办事处设立负责KA业务的专岗专人，形成一张覆盖严密的KA管理网络。KA管理中心负责与KA系统总部进行统一谈判与签订合作条款，明确了A粮油集团与KA系统总部合作关系。具体供货适宜则转给全国各地的经销商，又由经销商对当地的KA门店进行送货及服务，账款则有A粮油集团的KA管理中心代为结算，再汇给经销商，经销商们只要按单送货就稳赚A粮油集团返给的配送费。至于卖场乱价、牌面管理、促销活动安排令许多供应商头疼的事统统由A粮油集团驻地机构KA专员负责。
由于包装油销售很大程度是通过团购这个渠道的，厂家又在去年成立了特殊通道管理中心，巡回给各经销商进行团购市场工作的专业培训。根据当地团购市场和竞争状况核定下拨团购资源，专门对一些经销商能接下来但做不来的大单子进行承接处理。由于市场竞争激烈，没有市场促销广告的产品较难销。而市场促销工作涉及到市场调查、消费者定期抽样调查、线上广告和线下活动的配合、活动的设计、执行、后期效果评测，十分麻烦。但这些麻烦都由A粮油集团的驻地机构全部包办，活动进行时要经销商派个车辆及人员进行支援一下。这类市场的促销活动还会根据市场情况不断进行调整和创新，让经销商十分省心。
1、图示A粮油集团包装油的渠道结构。
2、经销商在A粮油集团包装油的渠道运行中发挥了什么作用？
3、总结出A粮油集团作为厂家控制经销商的经验。
1、渠道结构
A集团——批发商——二级批发商——零售——顾客
2、经销商在A粮油集团包装油的渠道运行中发挥了什么作用？
（1）提供销售终端，减少销售成本
（2）增加市场占有率，和竞争对手相比增加了地域优势
（3）充实人员，是对厂家的重要补充
（4）打造品牌效用，经销商处广告比厂家做的广告效果好
（5）稳固现金流，出货相对成批，现金回收可预期
（6）开拓未知市场，有助于市场经济的和谐便利
3、总结出A粮油集团作为厂家控制经销商的经验：
（1）经销商要学会远处着眼，近处作手；
（2）与经销商之间建立相互依存的关系；
（3）指导、培训经销商；
（4）激励经销商，提高经销商信心和激情；
（5）管理经销商，有问题时及时指正并作出正确选择
案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路：一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
案例分析：
由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤，厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的江山拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因来自于原W省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其的总代理权，同时引进和扶持新的W省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站的住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2那样有逻辑和正确的答案供我们参考，我们销售经理们都可以回家了。
其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作；而不是以一个看似维护企业权益的合理理由作简单化处理，更不能意气用事。
通俗地讲：厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同时也估计一下对手有些什么牌。
王牌一渠道资源：若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W总代手里，新总代毕竟初来乍道，人生地不熟。
王牌二物流资源：若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
王牌三资金资源：经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W总代手里。
王牌四强势品牌知名度大，厂家的发言权就愈大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代是个运作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以。。。
王牌五经销商下线客的规模和特征：大客户为主，还是零售小客户为主。如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60-70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。分析一下王牌在谁的手里？
王牌六经销商的口碑：个人在行业内领导者的威望。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌，另外经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W总代老板观念新思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样王牌还是在原W总代手里。
综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用撤掉总代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其它竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家中如果先退一步，然后再做大做强或作为交换条件同时扶持两家代理商或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。