风险投资失败案例

1999年和2000年，约翰·马龙控制的LibertyMedia向ICG和Teligent投资15亿美元。目前价值：4000万美元。从1999年开始，Liberty又向欧洲有线电视业投入了16亿美元。目前价值：4000万美元。约翰·马龙是最成功的投资者之一，他常常能比别人先发现投资机会，然后在大家纷纷买进的时候抛售。可是马龙对新兴电信公司ICG和Teligent的投资却一改以往的手法，这是两个典型的失败案例。这次，他没能抢在大家之前动手，而是赶在高潮的时候，结果两家公司现在都濒临破产，股东价值化为灰烬。在最后时刻，马龙忍痛以4000万美元的价格出售了Teligent的股份。回收数额虽然少得可怜，但马龙也顾不得那么多了。不少人都认为，欧洲是炙手可热的宽带市场，因而马龙的投资仍然有机会最终获得成功。但是，马龙眼下陷入了困境。1999年，他曾向UnitedPan-Europe投资2亿美元，如今其价值大幅缩减，目前售价约为每股0。5美元。随后向丹佛UnitedGlobalCom投资的14亿美元也大大贬值。马龙遭受的损失非常大，他所面临的，不是亏损多少的问题，而是会不会就此一蹶不振。教训之三

折扣价未必便宜2000年1月，JanusFunds购买了价值9。3亿美元的WebMD股票。目前价值：7500-14000万美元。2000年1月27日，Janus互助基金家族宣布：就在前一天，它以每股62美元的价格购买了1500万股Healtheon网站（现为WebMD）的股票。与市价相比，这是折扣价。而且，Janus手中拥有大量资金，不知道投向何方是好，因而当时看来这次投资是Janus的得意之作。根据双方的谈判细则，Janus要等上一年才能在公众市场自由出售到手的股票。可是Janus并不在乎，当时他的战略是买进股票，而不是出售。交易向公众宣布后，Healtheon红极一时，股票当天达到了顶峰。然而，随着网络股大幅下跌，这只股票慢慢成为急救对象。等到Janus不受限制可以随意出售时，股价已经降到不足10美元了。而JanusFunds的价值，到现在也

已经下跌了近30%。回头看看当时的疯狂投资，Janus自己也觉得不可思议。教训之四

联营不是救命稻草2000年3月，地区电话公司Verizon向MetromediaFiber投资17亿美元。目前价值：1亿美元。尽管这是一次数额巨大的投资，但从当时的情况看，Verizon很像是抓住了一次不容错过的机会。当时，财力强大的Verizon急于进入宽带服务市场，而Metromedia恰好在兴建提供宽带服务的网络。加上融资方Metromedia与亿万富翁约翰·克鲁奇控制的著名国际集团有联营关系，因此这次投资更显得把握十足。投融资双方两厢情愿，交易水到渠成。Verizon放弃了自行兴建网络的想法，达成协议，将来使用Metromedia的网络。为帮助Metromedia建成网络，Verizon以每股14美元购买了价值7。17亿美元的股票，并向这家公司提供了总价9。75亿美元的一笔贷款。通过这次耗资巨大的投资，将来Verizon会有机会收购Metromedia的网络。但是，Metromedia很快把钱花光了，而克鲁奇又迟迟不肯为联营的伙伴掏腰包，结果该股表现乏力，价位不到1美元。上个月，Verizon把投资的账面价值降低到了2亿美元。即便如此，这个价格仍可能比实际价格还高。Verizon看中的联营关系，在关键时刻没能帮助他。教训之五

投资新领域要慎重1999年和2000年，希克斯·缪斯向四家电信业新兴公司投资10亿美元。目前价值：零。希克斯·缪斯向来以判断准确而著称。他手下的Tate&&Furst公司常常以低价买进现有公司，然后通过各种相关交易从中获取更大利润。但是在1999年，这家公司改变了从前的做法，转向当时炙手可热的电信业新兴公司。Tate&&Furst向RhythmsNetConnections和Viateld等总共四家公司，注资10亿美元。在缪斯眼中，这四家公司的商业模式各有不同，是多元化投

资的典型。可是，事实证明，把这么多钱注入不同宽带的新兴公司，只会形成多方面恶化的结果。在这四家公司即将破产的最后关头，缪斯没能把握机会忍痛低价抛出，结果10亿美元的投资血本无归。此外，Tate&&Furst这次投资失败，也有它自身运作方面的原因。公司员工通常从资产中获得1%到2%的年费，外加20%的利润，因此，如果公司停止交易，股东们就会坐立不安。这样，外部的压力就可能迫使公司在没有看清前景的情况下，贸然投资。

教训之六

新概念不是万能钥匙

1998

年到

2000年间，

GoldmanSachs

及其他人向Webvan

投资8。5

亿美元。目前价值：零。华尔街的高手也会向价格不菲的网络股投资，这就是一个著名的例子。对于投资种子期

公司的投资者来说，通常都是以低价买进，然后把公司推向公众市场，从而退出、获利。但

是这次，

GoldmanSachs

和另外一些华尔街的投资者却看走了眼。他们投资的公司Webvan

的概念很吸引人：通过网络进行销售，让顾客永远不再上市场和商店购物。但是，

Webvan

的做

法太着急了，它试图马上就到处开店营业，结果虽然得到大笔投资资金，但开支比投资要大得多。这家公司完全脱离了现实，因而很快就失败了。

风险投资失败的典型案例--铱星公司破产全景分析1、红颜薄命的铱星1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱“命名。1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。铱星系统尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中名列第二位。从高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。

铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方“都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5个“任何“（5W），即任何人（Whoever）在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。然而，红颜注定命薄。由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，(据说中国也投资了8000万人民币，主要是为了了解这个技术)铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付两天后到期的9000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。昨夜星光灿烂，而今化做一道美丽的流星。

2、投资失败否决了美丽故事美丽是吸引人的先天条件，铱星计划一出炉就引起世人的广泛注目，也赢得了风险投资家的青睐。然而从概念（故事）到计划再到实现中间有很长一段路要走。一般高科技企业的开始通常是：由若干研究人员在完成了对某项产品的概念、计划到技术基本实现，可以市场化后，对该企业今后相对较短时期内的前景有明晰的认识，才去寻求风险投资，寻求企业化、市场化的途径。而铱星恰恰相反，由于它的概念（故事）实在太吸引人了，又是由IT巨人摩托罗拉公司向世界隆重推出，这时就有风险投资家介入，很快就产生滚雪球效应，具有了企业实体行为。这其中，摩托罗拉公司做了应该做，但事实上起了推波助澜作用的一件事，那就是宣布投入高达10亿美元的巨额资金从事相关技术的开发。作为一个IT巨人，10亿美元只不过是摩托罗拉公司研发（R＆D）的正常投入，搞得成，搞不成，有没有市场前景只是摩托罗拉公司自己的事，风险投资的介入实在太早了。一项调查表明，从一项技术的研究到最终成为有赢利的产品，失败的可能性高达90％以上。可以说，正是铱星计划的美丽，才注定50多亿美元的付之东流。这也许就是通常意义上美的悲剧性吧！反观成功的高科技企业，会发现截然不同的情况。比如世界上第一个互联网上的搜索引擎YAHOO，当杨至远在构思、开发YAHOO时，并没有风险投资，只有在产品拿

出来并在小范围使用后，才有人根据网络发展的速度、该产品的市场前景对其注入风险资金。考查互联网的企业，尽管不一定赢利，但一定已占有市场，其产品（主要是服务）的销售呈快速增长趋势，这时才是风险资本介入的最佳时机。3、破产的原因初探无论从何种角度，铱星的破产，必然引起全球广泛的议论。一般认为，它的破产原因是多方面的。1）技术选择失误--过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；寿命周期费用高。2）市场定位错误--价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；3）外界压力下不得不匆匆投入商用，导致不良的服务；4）销售渠道不畅导致用户数量的损失；5）全球开放的通信市场远未形成，造成铱星公司在开拓全球市场时力不从心。第一，“铱星“手机售价为每部8000美元（相当国内一辆汽车的价格），少也要4000～5000美元，而通话费更高得惊人。在中国大陆，1999年中“铱星“手机对地面固定和移动电话的国内通话费为9。8元人民币／每分钟，国际通话费为27。4元人民币／每分钟，因此用户数量增长缓慢，在北京只卖出200部铱星手机，全国也只卖出900部。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户。第二，铱星手机又重又笨，重达1磅，与现在的普通手机相比蠢头蠢脑。第三，性能也不尽如人意，其通话的可靠性和清晰度也比较差，在室内和车内都不能通话。

最要命的是“铱星“系统的数据传输速率仅有2、4Kbit／秒，所以除了通话外，现只能传送简短的电子邮件或慢速的传真，无法满足目前互联网的需求。然而，任何一个产品都有一个发展的过程，产品的性能在发展中不断完善。一个企业也面临同样的过程，所以，对铱星公司及其铱星手机的责难未必就能站住脚。应当从公众投资的角度，从知识经济、网络经济的大背景下对一个大型企业，尤其是高科技、高风险的企业从理念、生成、壮大的一般性原则分析铱星的成与败。4）摩尔定律与铱星的市场定位70年代末，移动电话刚出现时，发明这项技术的贝尔实验室根据自己进行的一项市场研究预计，到2000年移动电话用户最多只有80万。相信在1991年铱星计划实施时，展望铱星手机赢利前景时并没有想到移动电话可以发展到今天的地步，但经过10多年的飞速发展，传统移动电话已全面普及。据美国电子产品市场信息公司统计，1998年全球移动电话的销售量达到1、63亿部，比1997年增加了51％，正是GSM蜂窝式移动电话成为铱星系统的致命天敌。摩尔定律原指在IT产业尤其在半导体芯片技术上，每18个月产品性能翻一番，而价格下降一半。事实上，摩尔定律已经从IT产业扩散到其它产业，甚至整个社会的运转速度都受它影响，而影响的程度会各不相同，这也被解释为10倍速理论。在铱星系统的市场定位上，显然对GSM移动电话的发展估计不足，因此，当铱星手机投入市场时，它处在极端的劣势地位，破产已是必然的结局。在当今社会，作为一个还没投产已注定失败的单一产品无法在中间任何一步停下来，只有研发项目（R＆d）可以随时终止，这就是铱星计划最大的悲哀之处。5）归根到底是经济选择技术铱星系统是卫星移动通信的一个典型代表，是一个趋势。从科学的角度来说是一个大胆的尝试。但它失败的原因应从科研开发、投资、运营等多个方面考虑。

从技术上看，铱星系统采用星际链路，用极地轨道，将77颗星（后改成66颗）在极地汇成一个点，又要避免碰撞，技术太复杂。它又是一个完整的独立网，呼叫、计费、通信管理是直接建立的，不受本地的通信网主权国家的管理。以上原因造成此系统技术风险过大。从投资市场看，

当时定位是为白领阶层的国际商务者服务。随着社会的发展，必然会有人使用无缝隙覆盖的手机服务，但因定位在白领以上阶层，市场份额受到影响，收支不能相抵，走向失败也是必然的。由于前几年全球许多咨询机构无视地面移动通信与卫星移动通信的差别，对卫星移动通信市场盲目乐观，在市场预测时大都以蜂窝网的移动通信用户量的1％～3％作为参照进行预测，在纸上画出了一个“大蛋糕“。铱星系统的失败首先是市场定位失误。80年代初，开始推出铱星计划时，决策者没有预见到GSM网会有今天的迅猛发展，正式投入运营后用户数量严重不足，根本无法支持系统的正常运转。二是技术虽然先进但不成熟。三是商务运作上的失策。铱星系统没能按承诺及时还款付息和实现股东利益，银行停止贷款、股东撤回投资、股市停盘都对铱星造成致命打击。铱星系统的失败，是技术专家无视经济规律的结果，归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。通过“铱星现象“我们可以吸取一些有益的教训：一是在科研方面。

科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度。全球通信牵涉到的法律、主权和规范问题太多了，做起来很难。全球就有一个主控站、一个网管中心，所有计费系统都在美国，主权国家对落地权有很多要求，铱星公司和主权国家协调，花费了很多时间。二是在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80％在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国，按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。

说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。三是运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。和对手竞争，首先要考虑怎么利用现有的网，定位很重要。运营商选择一个系统时，最好标准是国际上公开的，专利越多的系统，对运营商越不利。运营商在这点上要尽量减少自己的风险。

风险投资仿佛是伴随着高科技而生，高科技公司所具备的高成长性，往往让风险资本为了暴利而不顾一切。因而，即使是圈内的投资大腕，由于对风险估计不足而失败的投资案例也很多。前车之鉴的教训，往往是更值得珍惜的教材。

投资狂潮席卷全球时，很多知名的投资者都被卷入其中。这些人和普通投资者不同之处在于：他们的投资金额更大，损失也更惊人。这些投资者当中，不管是约翰・马龙、高盛公司还是杠杆收购业的知名人物泰德・福斯特曼等，无一不是响当当的投资名家，然而，他们也会赔掉以数十亿美元计算的赌注。

值得注意的是，这些投资高手并不都是在股价骤跌的网络公司身上“栽了跟头”。事实上，不少人赔在了电信公司身上。电信业新兴公司通常拥有数额惊人的实际资产和极其合理的商业计划，提供宽带网络、视频、音频、数据等高科技产品，这和很多没有实际盈利模式的网络公司很不一样。可是，投资者没有想到，太多的公司一拥而上，竞争激烈到了自相残杀的程度。那么多精明的投资者为什么会犯错误？他们当时又是如何考虑的？

美林公司的战略家马丁・弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司AT&&T收购了新贵Teleport，而排名第二的WorldCom收购了MFS和BrooksFiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本按捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。

教训之一不能自己为自己下套

2000年2月，保罗・艾伦向RCN投资16。5亿美元。目前价值：1亿美元。保罗・艾伦是微软的共同创办人之一，也是JimiHendrix博物馆的建造者及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫・麦考特的谈判也落在了下风。艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也就是说，艾伦有权利以62美元的价格优先换取RCN的股票。RCN的股价一度曾经冲上70美元，艾伦当时一定沾沾自喜。可现在，RCN的股价仅在4美元左右徘徊。一般来说，持有优先股，多多少少可以降低这种价格暴跌的风险。因为优先股可以获取现金红利，到期后又可以把原始投资换回成现金。可是艾伦的优先股不同，他的红利将以按60美元兑换的新的优先股来支付，而不是现金。最糟糕的是，艾伦的优先股在2007年到期后，麦考特有权迫使他将优先股以62美元的价格兑换成RCN普通股，而不是收回16。5亿美元。那样的话，艾伦将拿到2660万股RCN普通股(目前大约价值1亿美元)。当然，这些假定都是以RCN的寿命为基础。额外的教训：把契约的附属细则细读一遍。

教训之二高价买入蕴藏风险

1999年和2000年，约翰・马龙控制的LibertyMedia向ICG和Teligent投资15亿美元。目前价值：4000万美元。从1999年开始，Liberty又向欧洲有线电视业投入了16亿美元。目前价值：4000万美元。约翰・马龙是最成功的投资者之一，他常常能比别人先发现投资机会，然后在大家纷纷买进的时候抛售。可是马龙对新兴电信公司ICG和Teligent的投资却一改以往的手法，这是两个典型的失败案例。这次，他没能抢在大家之前动手，而是赶在高潮的时候，结果两家公司现在都濒临破产，股东价值化为灰烬。在最后时刻，马龙忍痛以4000万美元的价格出售了Teligent的股份。回收数额虽然少得可怜，但马龙也顾不得那么多了。不少人都认为，欧洲是炙手可热的宽带市场，因而马龙的投资仍然有机会最终获得成功。但是，马龙眼下陷入了困境。1999年，他曾向UnitedPan-Europe投资2亿美元，如今其价值大幅缩减，目前售价约为每股0。5美元。随后向丹佛UnitedGlobalCom投资的14亿美元也大大贬值。马龙遭受的损失非常大，他所面临的，不是亏损多少的问题，而是会不会就此一蹶不振。

教训之三折扣价未必便宜

2000年1月，JanusFunds购买了价值9。3亿美元的WebMD股票。目前价值：7500-14000万美元。2000年1月27日，Janus互助基金家族宣布：就在前一天，它以每股62美元的价格购买了1500万股Healtheon网站(现为WebMD)的股票。与市价相比，这是折扣价。而且，Janus手中拥有大量资金，不知道投向何方是好，因而当时看来这次投资是Janus的得意之作。根据双方的谈判细则，Janus要等上一年才能在公众市场自由出售到手的股票。可是Janus并不在乎，当时他的战略是买进股票，而不是出售。交易向公众宣布后，Healtheon红极一时，股票当天达到了顶峰。然而，随着网络股大幅下跌，这只股票慢慢成为急救对象。等到Janus不受限制可以随意出售时，股价已经降到不足10美元了。而JanusFunds的价值，到现在也已经下跌了近30%。回头看看当时的疯狂投资，Janus自己也觉得不可思议。

教训之四联营不是救命稻草

2000年3月，地区电话公司Verizon向MetromediaFiber投资17亿美元。目前价值：1亿美元。尽管这是一次数额巨大的投资，但从当时的情况看，Verizon很像是抓住了一次不容错过的机会。当时，财力强大的Verizon急于进入宽带服务市场，而Metromedia恰好在兴建提供宽带服务的网络。加上融资方Metromedia与亿万富翁约翰・克鲁奇控制的著名国际集团有联营关系，因此这次投资更显得把握十足。投融资双方两厢情愿，交易水到渠成。Verizon放弃了自行兴建网络的想法，达成协议，将来使用Metromedia的网络。为帮助Metromedia建成网络，Verizon以每股14美元购买了价值7。17亿美元的股票，并向这家公司提供了总价9。75亿美元的一笔贷款。通过这次耗资巨大的投资，将来Verizon会有机会收购Metromedia的网络。但是，Metromedia很快把钱花光了，而克鲁奇又迟迟不肯为联营的伙伴掏腰包，结果该股表现乏力，价位不到1美元。上个月，Verizon把投资的账面价值降低到了2亿美元。即便如此，这个价格仍可能比实际价格还高。Verizon看中的联营关系，在关键时刻没能帮助他。

教训之五投资新领域要慎重

1999年和2000年，希克斯・缪斯向四家电信业新兴公司投资10亿美元。目前价值：零。希克斯・缪斯向来以判断准确而著称。他手下的Tate&&Furst公司常常以低价买进现有公司，然后通过各种相关交易从中获取更大利润。但是在1999年，这家公司改变了从前的做法，转向当时炙手可热的电信业新兴公司。Tate&&Furst向RhythmsNetConnections和Viateld等总共四家公司，注资10亿美元。在缪斯眼中，这四家公司的商业模式各有不同，是多元化投资的典型。可是，事实证明，把这么多钱注入不同宽带的新兴公司，只会形成多方面恶化的结果。在这四家公司即将破产的最后关头，缪斯没能把握机会忍痛低价抛出，结果10亿美元的投资血本无归。此外，Tate&&Furst这次投资失败，也有它自身运作方面的原因。公司员工通常从资产中获得1%到2%的年费，外加20%的利润，因此，如果公司停止交易，股东们就会坐立不安。这样，外部的压力就可能迫使公司在没有看清前景的情况下，贸然投资。

教训之六新概念不是万能钥匙

1998年到2000年间，GoldmanSachs及其他人向Webvan投资8。5亿美元。目前价值：零。华尔街的高手也会向价格不菲的网络股投资，这就是一个著名的例子。对于投资种子期公司的投资者来说，通常都是以低价买进，然后把公司推向公众市场，从而退出、获利。但是这次，GoldmanSachs和另外一些华尔街的投资者却看走了眼。他们投资的公司Webvan的概念很吸引人：通过网络进行销售，让顾客永远不再上市场和商店购物。但是，Webvan的做法太着急了，它试图马上就到处开店营业，结果虽然得到大笔投资资金，但开支比投资要大得多。这家公司完全脱离了现实，因而很快就失败了。

美林公司的战略家马丁？弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司ATT收购了新贵teleport，而排名第二的worldcom收购了mfs和brooksfiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本按捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。

教训之一：不能自己为自己下套

2000年2月，保罗？艾伦向rcn投资16。5亿美元。目前价值：1亿美元。

保罗？艾伦是微软的共同创办人之一，也是jimihendrix博物馆的建造者及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的rcn公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。rcn公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，rcn将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票己经兑现。更糟糕的是，艾伦与rcn首席执行官大卫？麦考特的谈判也落在了下风。

艾伦没有购买rcn的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，rcn的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也就是说，艾伦有权利以62美元的价格优先换取rcn的股票。rcn的股价一度曾经冲上70美元，艾伦当时一定沾沾自喜。可现在，rcn的股价仅在4美元左右徘徊。一般来说，持有优先股，多多少少可以降低这种价格暴跌的风险。因为优先股可以获取现金红利，到期后又可以把原始投资换回成现金。可是艾伦的优先股不同，他的红利将以按60美元兑换的新的优先股来支付，而不是现金。最糟糕的是，艾伦的优先股在2007年到期后，麦考特有权迫使他将优先股以62美元的价格兑换成rcn普通股，而不是收回16。5亿美元。那样的话，艾伦将拿到2660万股rcn普通股(目前大约价值1亿美元)。

当然，这些假定都是以rcn的寿命为基础。

额外的教训：把契约的附属细则细读一遍。

教训之二：高价买入蕴藏风险

1999年和2000年，约翰？马龙控制的libertymedia向icg和teligent投资15亿美元。目前价值：4000万美元。从1999年开始，liberty又向欧洲有线电视业投入了16亿美元。目前价值：4000万美元。

约翰？马龙是最成功的投资者之一，他常常能比别人先发现投资机会，然后在大家纷纷买进的时候抛售。可是马龙对新兴电信公司icg和teligent的投资却一改以往的手法，这是两个典型的失败案例。这次，他没能抢在大家之前动手，而是赶在高潮的时候，结果两家公司现在都濒临破产，股东价值化为灰烬。在最后时刻，马龙忍痛以4000万美元的价格出售了teligent的股份。回收数额虽然少得可怜，但马龙也顾不得那么多了。

不少人都认为，欧洲是炙手可热的宽带市场，因而马龙的投资仍然有机会最终获得成功。但是，马龙眼下陷入了困境。1999年，他曾向unitedpan-europe投资2亿美元，如今其价值大幅缩减，目前售价约为每股0。5美元。随后向丹佛unitedglobalcom投资的14亿美元也大大贬值。马龙遭受的损失非常大，他所面临的，不是亏损多少的问题，而是会不会就此一蹶不振。

教训之三折：扣价未必便宜

2000年1月，janusfunds购买了价值9。3亿美元的webmd股票。目前价值：7500-14000万美元。

2000年1月27日，janus互助基金家族宣布：就在前一天，它以每股62美元的价格购买了1500万股healtheon网站(现为webmd)的股票。与市价相比，这是折扣价。而且，janus手中拥有大量资金，不知道投向何方是好，因而当时看来这次投资是janus的得意之作。

根据双方的谈判细则，janus要等上一年才能在公众市场自由出售到手的股票。可是janus并不在乎，当时他的战略是买进股票，而不是出售。交易向公众宣布后，healtheon红极一时，股票当天达到了顶峰。然而，随着网络股大幅下跌，这只股票慢慢成为急救对象。等到janus不受限制可以随意出售时，股价己经降到不足10美元了。而janusfunds的价值，到现在也己经下跌了近30%。回头看看当时的疯狂投资，janus自己也觉得不可思议。

教训之四：联营不是救命稻草

2000年3月，地区电话公司verizon向metromediafiber投资17亿美元。目前价值：1亿美元。

尽管这是一次数额巨大的投资，但从当时的情况看，verizon很像是抓住了一次不容错过的机会。当时，财力强大的verizon急于进入宽带服务市场，而metromedia恰好在兴建提供宽带服务的网络。加上融资方metromedia与亿万富翁约翰？克鲁奇控制的著名国际集团有联营关系，因此这次投资更显得把握十足。投融资双方两厢情愿，交易水到渠成。verizon放弃了自行兴建网络的想法，达成协议，将来使用metromedia的网络。

为帮助metromedia建成网络，verizon以每股14美元购买了价值7。17亿美元的股票，并向这家公司提供了总价9。75亿美元的一笔贷款。通过这次耗资巨大的投资，将来verizon会有机会收购metromedia的网络。但是，metromedia很快把钱花光了，而克鲁奇又迟迟不肯为联营的伙伴掏腰包，结果该股表现乏力，价位不到1美元。上个月，verizon把投资的账面价值降低到了2亿美元。即便如此，这个价格仍可能比实际价格还高。verizon看中的联营关系，在关键时刻没能帮助他。

教训之五：投资新领域要慎重

1999年和2000年，希克斯？缪斯向四家电信业新兴公司投资10亿美元。目前价值：零。

希克斯？缪斯向来以判断准确而著称。他手下的tatefurst公司常常以低价买进现有公司，然后通过各种相关交易从中获取更大利润。但是在1999年，这家公司改变了从前的做法，转向当时炙手可热的电信业新兴公司。tatefurst向rhythmsnetconnections和viateld等总共四家公司，注资10亿美元。

在缪斯眼中，这四家公司的商业模式各有不同，是多元化投资的典型。可是，事实证明，把这么多钱注入不同宽带的新兴公司，只会形成多方面恶化的结果。在这四家公司即将破产的最后关头，缪斯没能把握机会忍痛低价抛出，结果10亿美元的投资血本无归。

此外，tatefurst这次投资失败，也有它自身运作方面的原因。公司员工通常从资产中获得1%到2%的年费，外加20%的利润，因此，如果公司停止交易，股东们就会坐立不安。这样，外部的压力就可能迫使公司在没有看清前景的情况下，贸然投资。

教训之六：新概念不是万能钥匙

1998年到2000年间，goldmansachs及其他人向webvan投资8。5亿美元。目前价值：零。

华尔街的高手也会向价格不菲的网络股投资，这就是一个著名的例子。对于投资种子期公司的投资者来说，通常都是以低价买进，然后把公司推向公众市场，从而退出、获利。但是这次，goldmansachs和另外一些华尔街的投资者却看走了眼。他们投资的公司webvan的概念很吸引人：通过网络进行销售，让顾客永远不再上市场和商店购物。但是，webvan的做法太着急了，它试图马上就到处开店营业，结果虽然得到大笔投资资金，但开支比投资要大得多。这家公司完全脱离了现实，因而很快就失败了。