破坏性创新案例

1．共合网公司背景

共合网是由杭州安德维网络传媒有限公司于2006年4月创立的一家以高科技网络为支撑的传媒资源创新整合企业，共合互动传媒是共合网旗下的一大主营业务。共合互动传媒突破了以分众传媒为代表的新媒体购买广告阵地的方式，通过“一比十置换”和“非竞争联盟”，重组了广告产业链结构，把广告媒介、广告主和广告受众整合为一体，“变租用购买为资源置换，零成本获取广告发布阵地”、“变博弈竞争为联盟共赢，零距离匹配广告供需双方”、“变被动选购为自主定制，零损耗实现广告到达效果”。“三零突破”的特点，让“共合互动传媒”在赢得广告阵地的同时，也确立了与其他媒体竞争时的巨大的成本优势和客户优势。2006年12月，共合网就已获得软银中国和鼎晖约1000万美元的首轮投资，2008年1月又获得其2000万美金的第二轮投资。到2008年1月，共合网的加盟商家网点已经突破了10000家，季度营收则突破3000万元。短短2年多时间，共合网从一个初创企业一跃成为新媒体的典型代表之一，这在很大程度上得益于共合网的破坏性创新模式。

2．本案例的分析模型

Christensen提出了破坏性创新的三维模型，以性能、时间、非消费情况为轴进行破坏性创新轨迹的研究。如图1所示，纵轴代表的是产品的性能，横轴描述的是时间，第三个轴代表新的顾客和新的消费环境。不同的价值网络可以沿着第三个坐标，在与原来的图表不同的距离处出现。我第三个坐标轴上产生新价值网络的破坏称之为新市场破坏，与之相比，低端破坏是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击的破坏。低端破坏是植根于原有的价值网络或主流的价值网络而进行的破坏，如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等。它们采取的是低成本商业模式，并没有创造新市场，主要是通过破坏原有汽车市场获得发展空间。新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境。

而且在现实应用中，许多破坏具有混合性，是新市场破坏和低端破坏的结合。共合网就是一个典型案例。共合网的“三零突破”很好解决了高价广告阵地的问题，为公司赢得了很大的成本优势。而新媒体的平价，也让原来没有条件作广告的企业，甚至商铺加入了R&V的非竞争性战略联盟，这是典型的新市场创新。由于成本低，不少原来选择传统媒体的企业，也愿意拿出部分资金，尝试新媒体，从R&V联盟初期的绿盛和天畅的合作，到后来的雪花啤酒，越来越多的企业在运用共合互动传媒做推广，这是典型的低端破坏性创新。共合网今后的发展重点是实现从现实平台转向互联网平台的转型，形成互联网络、无线网络和现实商家阵地传媒网络的三网共合，激活全球传媒资源，成为国际化的广告置换平台，实现以电子商务网站为核心、超地域的多元资源置换联盟，成为广告业的“阿里巴巴”。

(二)共合网与分众传媒的案例对比分析

近年来，以分众传媒为代表的中国“新媒体”发展迅速。不仅分众传媒于2005年7月成功在美国纳斯达克上市，框架、聚众、玺诚等“新媒体”也因分众的成功而纷纷高价套现，接着航美、华视等“新媒体”又接连在纳斯达克上市，而广源、世通华纳、炎黄健康、互力传媒、触动传媒等众多“新媒体”企业则获得了风险投资一轮又一轮的高额投资。但所有这些“新媒体”，都还没有跳出“分众模式”，就是用高昂的代价去获得(包括租用或购买)媒体阵地，然后经营广告。这一模式是对传统媒体的一次破坏，分众正是靠这次破坏性创新获得了巨大成功。但当跟随者越来越多时，这一模式也暴露出了弊端。“分众模式”虽然通过开发商业楼宇视频媒体和户外大型LED媒体等新媒体阵地打破了传统媒体对广告业的垄断，但其相对于传统媒体的主要优势还是以较低的成本获得有效的广告阵地，再以相对较低的价格吸引广告商，占领广告市场。这是典型的低端破坏和新市场破坏的结合。但当越来越多的跟随者加入到这个行业时，竞争也就越来越大，原来唾手可得的广告阵地变得十分抢手，占领阵地的代价越来越大，不论是把液晶屏放到写字楼、宾馆、大卖场还是医院，这些场所都是有限的，众多资金都想去占领这有限的阵地，价格战不可避免，而其结果就是广告阵地的成本巨大，这给未来经营造成了很大隐患。

如果把简单地花钱获得媒体阵地然后经营的模式称之为“新媒体1．0”的话，那么不同于“分众模式”的跟随者，“共合互动传媒”在竞争激烈的新媒体竞争中，凭借全新的R&V理论，已率先成为不再通过高昂代价就能获得有价值媒体阵地的“新媒体2．0”的范本。

共合网根据R&V理论，创建共合互动传媒，以独特的资源置换组织模式，整合多方互动的都市商圈联盟媒体。通过“一比十置换”、“非竞争联盟”和“一公里商圈”等组建法则，零成本获取渠道媒体阵地、零距离联合广告供需双方、零损耗实现广告所要达到的效果，形成了一个致力于发现资源、整合资源和经营资源的创新渠道媒体阵地机构。

“怎样才能击败强大的竞争对手？”2002年，某集团上马XX“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解答这个问题。而其选定的战略突破点：“非油炸”，不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。但是，6年后的今天，XX却陷入“破产”传闻中。很多人认为，受累资金链短缺所累的XX，又可能成为一个“中国式受挫”的案例，但是，我想换个角度看这一事件：一个破坏性创新背后隐藏什么什么样的魔鬼？

2005年11月，XX在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发广泛关注。但是，这一带有挑衅性的广告也招来方便面企业的声讨，认为XX的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为，后来，XX专门修改了广告。现在，不少人认为，XX是成也“非油炸”，败也“非油炸”。但是，我认为，这并非XX受挫的核心原因。

还有一种声音认为，XX的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。白家粉丝公共关系部主任胡远强在接受采访时认为，非油炸可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就走错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。这种说法看起来颇合逻辑，也是一个主流认同观点，但是，我认为，这也并非XX受挫的核心原因。

如果我们把XX作为一个破坏性创新的受挫案例来看，不妨回顾一个国外的案例：惠普的基蒂霍克败案。1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器。这种驱动器盘片的直径只有1。3英寸；而机器还没有两枚邮票那么大。连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自来主持产品上市的发布会。很快产品以大约250美元的价格开始销售，但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求却完全不同于预期。项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。对比两个风马牛不相及的两个案例中，我发现两个共通的魔鬼，是他们在制约一项破坏性创新：

第一个魔鬼是“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”。这句话也是《毛泽东选集》的第一句话。破坏性创新就是破坏现状，就是要先明确自己的敌人，XX的敌人是“油炸”，基蒂霍克的敌人是传统硬盘驱动器。但是，更为关键的是要找到“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务。这个朋友可能是随后跟进的厂商，也可能是消费者，你要尽快找到它，团结它，并是它成为一个双赢的生态链。比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为他们拥有强大的生态链联盟——网络用户，他们的破坏性创新才真正得以实现。

第二个魔鬼是专业化能力。我一直认为“非油炸”战略没有问题，这是一个行得通的细分市场。但是，XX在做这一战略时的专业化能力值得怀疑，资金链问题、管理问题等相继出现，相对而言，史玉柱是一个破坏游戏规则的高手，也是一个专业化高手，史玉柱的专业化表现在对中国农村市场的洞察上。

Buzzfeed成为哈佛商学院新闻业破坏式创新案例新闻产业动荡的年代，读者不断看到新贵涌现。前两年是赫芬顿邮报，这两年……太多了。我们不妨先整理一下那些时髦的名字，和他们与传统报纸不一样的做法：

firstlookmedia。Ebay的联合创始人花2。5亿搭了这台戏，聘请GlennGreenwald等名记创办了几份数字杂志，并且提供了当下新媒体烧钱的标配，所谓一流的数据分析、视觉设计和技术团队支持。

ProPublica。记者在提交新闻时，需要拟5条微博概括其内容，而编辑会为每一个故事开会制定社交网络传播战略。

Circa，ESPN，VOX（报道体育的SBNation+报道科技的Verge+报道不动产的Curbed+报道游戏的Polygon+报道时尚的Racked+报道美食的Eater），YahooNews……而最近成为哈佛商学院“破坏式创新”案例的，是Buzzfeed，社交网络为其贡献了60%的流量的Buzzfeed。

Buzzfeed是一个美国新闻聚合的网站，2006年由乔纳·佩雷蒂（JonahPeretti）创建于美国纽约，致力于从数百个新闻博客那里获取订阅源，通过搜索、发送信息链接，为用户浏览当天网上的最热门事件提供方便，并让用户在社交网站上进行分享。7年时间里，BuzzFeed借助最拿手的猫猫狗狗榜单图（以及不用最高级会死的标题），让自己的内容风靡社交网络，并发展成为一个盈利的内容网站。

分享比搜索重要如果用一句话概括Buzzfeed在媒体行业做出的颠覆，就是它不同于其他所有媒体的广告盈利模式和它最为出名的病毒式营销。

回顾网站创建之初，佩雷蒂说：“当人们注意到我们的时候，他们的反应和美国人第一次接触日本汽车时的反应很相像。他们嘲笑日本汽车，看这丑陋的汽车。但大多数年轻人觉得，太好了，如果我第一时间拥有这种汽车，我将会和周围人都不同！随着日本汽车的越来越好，现在人们都已经认为日本汽车的质量好于美国汽车。”

在BuzzFeed看来，分享比搜索更重要。因为随着社交媒介的崛起，人们更多是通过分享而不是搜索获取内容。在这个理念指导下，BuzzFeed将自己从为了谷歌等搜索引擎进行内容优化的压缩实践中释放出来。

佩雷蒂表示，“我们已有两年时间，不去关心谷歌搜索数据。对我而言，所谓的‘惊喜’时刻是，收到几封用户发来的邮件，其中写道，‘我今天没有找到任何好东西能够在BuzzFeed上分享，我很难过。’”

Buzzfeed找到了比赫芬顿邮报更好的盈利模式早在2012年，写《创新者的困境》的克里斯坦森，就曾对比过Buzzfeed和赫芬顿邮报，虽然它们都是新媒体中已经可以称为成功的佼佼者，但其实两者在商业模式上有很大区别。

赫芬顿邮报主要是依靠横幅广告挣钱，但Buzzfeed直到最近才坚定了做本地广告的决心，佩雷蒂在解释这个区别的时候说：“在赫芬顿邮报时我就对我们的所有的技术和产品都只能通过间接渠道挣钱感到困惑。我们为编辑提供了令人惊讶的出色工具，编辑们利用工具创造了媒体的交通枢纽，但我们必须放上横幅广告与这个理念冲突。我们必须要找到更好的广告盈利方式。”

在这种决心驱动下，Buzzfeed确实找到了更好的广告盈利方式。

研究此问题的Oberholzer-Gee发现其广告每千次浏览平均收费达到了9美元，这个收费是其他地方的两倍，甚至超过了很多传统媒体的广告收费。他相信Buzzfeed能这样做的原因是这家公司优秀的内容管理系统，能够从大量的媒体素材中挖掘出有病毒式传播潜质的新闻，从而最大化利用手上的资源，将网站病毒式传播得宣传扩散除去。

BuzzFeed2011年运营的广告项目已经达到100个，而这些广告客户与项目，没有一个是通过横幅广告与BuzzFeed建立关系。这表明BuzzFeed不只是想做内容传播，他们还希望广告主也能够体验到病毒式扩张。Buzzfeed的技术能够使广告传播获得最大的社会效应--通过一个个真实的人进行传播，并将这种效应转化成品牌优势。这种方式如此成功的原因在于，当我们分享一个信息的时候，分享就代表了某种程度的认可，这种认可是其他广告形式所不能复制的。想要找到类似成功的秘诀绝非易事，筛选出合适的新闻要比做大多数新闻要来的困难。

研究增加了对于Buzzfeed前景问题的探讨，包括这家公司以及他的模仿者们能否靠这种广告优势维持的更长远。佩雷蒂和她的投资者们似乎非常认可公司前景，他们刚刚获得了来自迪斯尼的500万美元投资。

佩雷蒂表示，在媒体历史中，大多都在讨论消费，而现在是该将思维转向分享的时候了。“如果将用户变成分销网络，这将有益于媒体、有益于报道也有益于新闻业。因为，内容与人们之间的距离拉近了，而与限制媒介或是广播特定方式之间的距离则越来越远。通过人进行媒体扩张，要比媒体公司独自构建的网络更好更强大。”