苹果的供应链管理案例

在智能手机市场竞争越来越激烈今天，苹果仍能仅凭iPhone获得全球手机利润的73%。苹果利润获得如此成就依靠的是什么呢？除了产品品质外，另一个重要的核心是供应链。

10多年前，苹果创始人乔布斯的的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及其供应链联盟的现象。 首先，对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件，如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。其次，苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。例如，对于iphone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利。第三，苹果通过减少供应商数量、减少产品种类、提供更多无形产品、外包核心业务等方式精简库存。

“极致”，是乔布斯的追求。与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。iPhone的成功在于采用无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，此举让苹果实现了手机技术始终领先市场两年的奇迹。苹果会将大量手机工程师下派到元器件工厂，共同开发。“就算富士康只是个组装工厂，但苹果仍派驻了近2000名工程师。 整体来看，苹果的供应链企业分为两类，一类是普用元器件的供应，另一类是超前市场需要研发的元器件。采购量历来是议价的筹码，在通用元器件领域，苹果的采购量就是谈判的利器。根据市场调查公司Gartner的相关数据，2012年第一季度苹果手机销量达到3310万台，占全球手机销量的7.9%。全年销量来看，苹果手机出货量至少在1亿部。1亿部手机的元器件采购，足以让苹果获得比其他手机厂商低的价格。随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。据朱继志介绍，根据市场的变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。对另一类需要超前于市场研发的元器件，苹果除了派驻研发工程师外，对元器件厂商的要求也非常之高。一台iPhone，实际上是苹果和上游元器件供应商一起制造出来。这条特殊的供应链模糊了设计开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。苹果的要求极高，根据保密协议，苹果要求供应商保持绝对的沉默，如果发生产品泄露事件甚至会遭到财务上的惩罚。

面对苹果如此的“刁难”，投入还很大，为何还有众多供应商响应召唤，乐此不疲？ “原因有二，一是苹果的要求虽然高，但让企业能够以领先市场的优势实现技术发展；二是苹果的采购量足够大，而且是一款产品，只要在一个产品上符合了苹果的要求，我们既有出货量上的目标实现，同时管理上反而更简单，更清晰。单一产品，大量采购，供货稳定，而且技术超前，事实上，在供应商领域，能成为苹果供应商已经是元器件厂商“鲤鱼跃龙门”的法宝。

自从苹果帮主乔布斯去世之后，苹果公司未来的命运如何？众果粉还会支持乔布斯逝后的苹果公司吗？富士康还会为苹果公司做低价代工吗？三星公司还会为苹果源源不断地提供产品的元器件吗？

华东师大MBA教育中心(微博)于12月25日举办国际企业管理课程案例大赛，对苹果公司供应链作了一个全新的诠释。

各方的博弈

此次案例大赛一共分8支队伍，分别以角色扮演的方式代表了：苹果公司CEO库克，政府代表，三星公司，坚定的果粉，动摇的果粉，鸿海集团董事长郭台铭，富士康员工，社会学者八个与苹果公司相关的群体或个人。

8支队伍分别从各自扮演的角色的利益分析苹果公司的供应链渠道：库克队用股价和公司供应链渠道说明了苹果公司不仅是一个伟大的创新型企业，也是一家严格控制供应链渠道的有社会责任的优秀公司；政府代表则为富士康的员工跳楼事件作出了一系列严格的监管和防范措施，杜绝惨剧的再次发生；而三星公司不仅从苹果元器件供应商的角度来评价苹果公司，更从一个竞争者的角度向苹果公司提出了挑战，并认为苹果在社会责任上多有缺失；而作为消费者的坚定的果粉和动摇的果粉则向苹果提出不同层面的要求；作为苹果公司国内最大的代工厂富士康也被同学“请到”了华东师大，资方郭台铭和劳方的富士康员工都“登场”阐述了自己的观点；此外作为舆论力量的引导者的社会学者们也一起参与了讨论。华东师大MBA学原的智慧和热情在这场没有硝烟的大赛中充分展现。

两支苹果产品的消费者队伍

坚定的果粉和动摇的果粉两支消费者队伍分别从理性和感性的角度去评价苹果公司。动摇的果粉认为，苹果公司虽然在公司价值以及创新性上远超其他科技公司，但是在社会责任上远远没有摩托罗拉、诺基亚等企业做的好；苹果的AppStore里充斥着大量的带有暴力意味的软件，以及iOS缺少开放性也使动摇的果粉颇有微词；苹果产品对消费者的诱惑以及其巨额利润也使他们犹豫再三，他们以冷静的态度展示了新时代理性且眼光独到的消费者的观点。

坚定的果粉的观点则是完全相反。苹果公司对于他们而言是个神话。从苹果公司成为世界上市值最高的高科技公司到不断攀升的智能手机的市场占有率；从集科技和创新与一身的苹果产品到传奇总裁乔布斯；从优秀的苹果的社会责任到完美的产品供应链。坚定的果粉们在从公司外部对苹果做了一个完全正面的诠释。他们不单单是狂热的追捧者，而且也从商业的角度去看待苹果公司。

“劳资”双方同台对抗

本次大赛中还有两支队伍分别代表一个企业的劳资双方——郭台铭和富士康员工代表。他们分别通过大量的事实来阐释各自的观点。富士康员工代表反映了员工的心声，他们向郭台铭和政府管理机构指出富士康的代工模式存在的问题以及带来的严重后果。员工代表不是抱怨者，而是站在一定的高度向“老板”提出合理化建议和整改措施，展现出接受过富有人文底蕴的MBA教育后的优秀员工的素质。

而代表资方的郭台铭也从集团角度向员工们、投资者们甚至是广大社会人士介绍了富士康，让大家从一个全新的视角了解公司的历史、整体战略以及做代工的原因，进而介绍了富士康在社会责任方面所做的努力。从“郭台铭”的介绍中，大家了解了一个不一样的富士康，知晓这个被称为“血汗工厂”富含人情味的一面。

三个多小时的激情对话，使得MBA学员全方位了解苹果公司的供应链和苹果公司及其供应商的社会责任。同时，学员也深刻了解到社会责任对国际企业管理的重要性。在大赛中，学员展现出的华东师大MBA学员特有的深厚的人文底蕴以及对跨行业、跨领域的公司管理和商业运作所特有的眼光以及优秀的团队协作精神令所有在场的人员印象深刻。

5年前，苹果设计主管乔尼·艾维(Jony Ive)决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。

据一名知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。

但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需要激光器，大量的激光器。专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经在苹果的MacBook Air、Trackpad和无线键盘中闪耀。

苹果的多数用户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果的一大重要竞争优势：运营。这是一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新CEO蒂姆·库克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的信任。通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。

庞大采购量

得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。“对苹果而言，运营技能是与产品创新和营销同样重要的资产。”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital Partners合伙人迈克·福克斯(Mike Fawkes)说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。”

这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。美国投资银行Piper Jaffray分析师基尼·蒙斯特(Gene Munster)表示，这也使得这样一家一直因为定价过高而备受批评的企业，能够以几乎无人能及的低价出售iPad，而且依旧可以借此赚取25%的利润率。

倘若最新的传言属实，苹果的运营技能可能会在该公司2013年进军竞争激烈的电视机市场时发挥重要作用。这类产品有望将iTunes等现有苹果软件与电视机紧密整合。由于电视机市场对价格十分敏感，因此利润率通常仅为个位数，导致市场普遍怀疑苹果在这一市场的竞争力。但蒙斯特却表示，“苹果进军手机市场时，人们也是这么说的。”买断全部资源

几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立刻就开始在供应链管理的细节上展开创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方式的运费远低于空运。物流行业高管约翰·马汀(John Martin)表示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。

与之类似，当iPod 2001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大量iPod，完全可以直接通过空运方式将这类产品从中国的工厂送到消费者的门口。当一名惠普员工订购了一部iPod，并在几天后收到订单后，他通过苹果网站追踪到这款产品竟然经过了环球旅行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。

只要有必要，便可以投入巨资，并通过长期的规模效应获得利益——这种思路已经贯穿在苹果的整个供应链中，起点则是设计阶段。艾维和它的工程师有时会花费数月时间住在酒店房间里，为的就是接近供应链和生产商，以便对工业流程进行调整，从而将原型产品转换成可以大规模生产的设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师会与供应商共同开发一种专用的新设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，成为了苹果的一大优势。“他们拥有非常统一的战略，所有的业务都围绕这一战略展开。”Gartner供应链分析师马修·戴维斯(Matthew Davis)说。他将苹果评为最近4年来全球供应链最佳的企业。