品牌生命周期案例

随着经济的快速发展，关注环境的保护与治理日益成为科学发展观的一部分。一言以蔽之，发展经济不应以牺牲环境为代价。环境问题开始引起社会广泛关注。

中国现已成为家电生产和消费大国，是移动电话拥有量最多的国家。目前，电视机、洗衣机、电冰箱、空调器、电脑五种产品社会保有量超过7。6亿台，手机已达2。5亿部。中国已经到了家用电器淘汰的高峰期，消费类电子产品更新换代快，废旧家电及电子产品回收处理问题已引起社会的广泛关注。由于没有建立规范的废旧家电及电子产品回收处理体系，更为重要的是许多企业环境保护意识有待提高，带来了一系列问题：一是报废电子产品中含有很多可回收利用资源，但因拆解方式落后，只能回收塑料、铁、铜、铝等易于回收的资源，一些宝贵资源没有得到充分回收利用；二是有毒有

害物质没有得到专门处理，污染环境；三是有些旧电子产品已经超过安全使用年限，有的不法经销商利用废旧家电零部件非法拼装和销售质量低劣的电子产品，损害消费者利益。不久前，有媒体披露：广东、浙江部分地区，个体手工作坊采用露天焚烧、强酸洗等落后手段处理废旧家电，严重破坏了周边环境，危害人体健康，造成了恶劣影响。因此研究和建立我国废旧家电及电子产品回收处理体系，提高企业保护环境的自觉性，有效回收处理废旧家电及电子产品已是当务之急，是实现节约资源、保护环境、发展循环经济的重要措施。

据了解，我国废旧电子产品回收利用管理目前尚无专门的法律要求，也未能建立必要的废弃标准。为及早摆脱电子产品回收的混乱局面，立法工作已经迫在眉睫。近日，全国人大环境与资源保护委员会正在修订《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》，将会对电子废弃物的回收处理做出规定；国家发展与改革委员会提出了《建立我国废弃家电及电子产品回收处理体系初步方案》；国家环保总局发布了《关于加强废弃电子电器设备环境管理的公告》；信息产业部开始制定《电子信息产品污染防治管理办法》，从而迈出了立法工作重要的一步。

据专家介绍，一件电子产品的产生，必须经过由多个单位和部门及使用者构成的完整的产业链才能完成，这条产业链涉及众多原材料供应商、生产制造商、销售商、消费者、管理者等诸多环节。因此，环境保护(包括废旧电子产品处理)不是某个部门、某个生产企业、某个供应商的事情，而是一种社会广泛参与的行动。环境保护意识和行动只有在各个环节达成广泛共识，自觉行动，才能形成环境保护的机制，使环保落在实处。令人欣喜的是，众多手机厂商如诺基亚等积极配合政府相关部门，为环境保护献计献策。与此同时，他们纷纷行动起来。正像日前首信诺基亚移动通信有限公司环境保护专家陈敏女士告诉记者的那样，作为一个对社会和环境负责任的企业，诺基亚把环境保护作为企业生命的一部分，使环境保护工作融入公司的运营，与各个利益相关方密切合作，并且身体力行。

诺基亚的环保理念：考虑整个产品生命周期

随着经济的发展，许多企业出于自身的短暂利益，忽视环境保护，而采取一种掠夺式生产方式，直接和潜在的环境危害非常严重。由此而产生的环境污染状况触目惊心。

日前，记者在诺基亚在华最大的生产基地之一北京首信诺基亚移动通信有限公司采访时，那绿草如茵的草坪、整洁静谧的办公区、洁净舒适的员工餐厅和繁忙有序的生产区无不令人感觉到一种对环境的“以人为本“的追求。据首信诺基亚环境专家陈敏女士介绍，作为一家在国际市场领先的移动电话供应商，其目标是开发先进的“以人为本“的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响，使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置。

诺基亚环境保护工作的一个重要的出发点和落脚点便是基于对整个产品生命周期的考虑，在产品整个生命周期减少对环境的负面影响。具体而言，一个产品从诞生到消亡经历了研发、原材料采购、生产制造、最终产品、产品使用和最终废弃等多个过程。以首信诺基亚为例，这些过程中，首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。一句耐人寻味的话语诠释出诺基亚对环保的不懈追求，“不环保的产品不是质量好的产品“。在产品的研发阶段，从产品是否符合环保的法律法规要求、有毒有害物质的替代、原材料的使用量及使用效率到制造和使用过程中的能源消耗等因素均得到充分考虑；在原材料采购环节，则需要有效地对供应商的环境绩效进行管理，只有符合诺基亚环保要求的供应商才能成为合格的供应商；生产制造环节则必须符合环境管理体系的要求并得到权威机构的认证；在产品最终废弃阶段，则要充分考虑如何回收、循环利用及妥善处置，使资源可以重新返回物质链中。上述环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。

实际上，诺基亚的环境理念颇具启发。陈敏女士告诉记者，良好的环境准则的商业意义在于有助于公司最大限度地降低环境风险，确保遵守法律，降低成本，并在利益相关方面树立声望。诺基亚十分关注环境问题，关注自然环境是诺基亚企业生命的一部分，与所有利益相关方合作是诺基亚推动环保举措的核心。为了达到这一目的，诺基亚在国内所有生产企业均已通过ISO14001环境管理体系认证。以首信诺基亚为例，在通过ISO14001认证后，从管理层到基层员工，都严格执行相应的程序文件和作业指导书的规定，而且公司的管理层每年还要对公司的环境绩效重新进行评价，对需要改进的地方提出相应的整改方案，并且彻底实施，从而保证了公司在环境保护方面的表现可以不断提高。

环境管理体系运行控制的另一个重点是对相关方管理。由于产品使用的原材料包括电子元器件、印刷线路板等都由供应商提供，因而供应商环境行为的好坏会影响到诺基亚公司的环境行为。为此，首信诺基亚建立了供应商评审和管理程序，对供应商提出了详细的环境要求，只有那些建立了环境管理体系的供应商才有可能加入“诺基亚推荐“的供应商名录。

率先垂范，开展“绿色回收大行动“

有资料介绍，以每个手机平均使用3年、重100克计算，国内平均每年有近7000万部手机退役，产生重量可观的电子废弃物，其中北京约占70万部，平均每天为1850部。这些电子废弃物含有多种有害或贵重的成分，分解及回收的技术要求很高，如果弃之不管或处理不当，将成为一种新的巨大污染源。国家环保总局技术专家告诉记者，目前仍在使用的手机镍镉电池中的镉有致癌作用；电路板上含有铅、汞、锌等重金属、贵金属和有害金属；手机的塑料外壳本身就是难以降解的污染物，其中含有的有机物能分解出毒害物质。这些成分在自然环境中，将对地下水、土壤造成重大污染。

诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。这是诺基亚的承诺，也是首信诺基亚的实践。2002年6月18日，在首信诺基亚大草坪，一个别开生面的发布活动拉开了诺基亚在中国的“绿色回收大行动“序幕。诺基亚有关负责人表示，作为对社会和环境负责任的企业公民，为了保护环境，支持政府相关部门，建立废弃手机及配件回收系统，将回收的创意变为现实，从而提高全社会的环境保护意识，诺基亚主动在全国率先发起这次回收行动。回收行动利用诺基亚遍布全国的授权维修中心网络设置回收箱，到目前为止，在全国100余个大中城市中设置了回收箱，收集到数量可观的废弃手机配件和电池。诺基亚这一在中国建立的回收体系、创立示范模式的做法赢得了社会各层的好评和尊重。目前，这些已经回收的旧手机配件和旧电池被送到诺基亚在苏州的手机维修中心，统一交给电子废弃物处理商，由他们进行妥善处理。实际上，诺基亚品牌在中国美誉度高，手机市场占有率高与其良好的企业形象密不可分，与其为中国环境保护包括“手机回收行动“所做贡献密不可分。

2003年10月30日，诺基亚等七家著名手机企业联合在人民大会堂发出移动电话环保行动倡议，呼吁手机制造商主动承担起废弃手机及配件的回收责任。诺基亚号召业界积极设计并制造对环境更友好的移动电话，减少资源消耗，提高产品的可再生利用性，逐步减少和淘汰有害物质的使用；积极与社会各界合作，开发并逐步实施废弃移动电话及其配件回收计划，促进废弃产品的回收和以无害环境的方式利用与处理，实现资源可持续利用；积极向公众提供并传播废弃移动电话环境无害化回收、利用和处理的信息；推动社会各界和公众优先使用和选择对环境更友好的产品，参与废弃移动电话回收行动。他们的这一行动得到了国家环保总局的赞赏和大力支持。国家环保总局副局长潘岳指出，移动电话行业在全国工业界率先发出倡议，开展环保行动，对发展循环经济、保护环境、促进可持续发展具有非常重要的意义。他希望环保行动能在电子行业更广泛地开展下去，缔造一个绿色电子时代。

诺基亚在环境保护方面的实践充分印证了“科技以人为本“这一诺基亚不懈追求的理念，这是一个对社会和环境负责任的企业铸造国际著名品牌的真实写照。诺基亚在环保方面的贡献为广大企业树立了企业可持续发展的发展观，为广大企业提供了有益的借鉴。今天，面对经济发展与环境保护的博弈，需要广大企业提高环境意识，并且从自身做起，行动起来，像诺基亚那样，为环境保护贡献力量，实现经济可持续发展，最终达到人与自然和谐发展的目的。

一、产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家 ，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。

二、产品生命周期理论对生产战略的影响

我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶 段：

第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。

第二阶段，即成熟产品阶段。由於创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，於是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处於越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。

第三阶段，即标准化产品阶段，由於产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋於标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业。

三、海尔的国际化生产战略

海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。

纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：

第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处於中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航太大学、菲利浦集团等国内外着名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。

第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

总的来说，海尔这一阶段的国际化生 产战略按照“先易後难”与“先难後易”的相结合的原则，分为以下两个层次：

第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。

第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先後在美国、日本，义大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。

四、海尔国际化生产战略的启示

海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖於集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对於我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具体分成以下几点：

（一）、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战略，实行什麽样的国际化生产战略，与企业所掌握的技术、管理、资本等所有权优势息息相关。按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。就我国具体企业而言，由於我国是个发展中国家，企业的综合水平不是很高。因此，大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处於劣势。因此，作为这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、管理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。

（二）、企业所掌握的先进技术的多少与管理优势的高下是企业推行国际化生产战略的关键。产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，关键是其拥有技术等所有权优势和内部化优势。所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的关键所在。

娃哈哈，本土饮料产品策略的典范！；摩托罗拉V998/V8088的产品策略；合作营销——英特尔借道“迅驰”强渡“无线”（产品；饮料营销：娃哈哈，本土饮料产品策略的典范！；前言：；在很多专家学者眼中，娃哈哈的成功是靠联销体模式，；篇幅有限，只介绍下娃哈哈的本土式的产品策略；一．本土饮料研发的“闪电战”娃哈哈集团生产销售乳；在娃哈哈，有三个“决不能省”：

饮料营销：娃哈哈，本土饮料产品策略的典范！

摩托罗拉V998/V8088的产品策略

合作营销——英特尔借道“迅驰”强渡“无线”（产品生命周期部分）防晒：阳光下的大市场！（市场演进部分）

饮料营销：娃哈哈，本土饮料产品策略的典范！

前言：

在很多专家学者眼中，娃哈哈的成功是靠联销体模式，是靠大规模的广告轰炸（笔者亲眼看过某个国内非常著名的战略管理专家有类似的评论，他还认为娃哈哈会越来越危险），是靠农村包围城市的策略。笔者想说，娃哈哈的成功绝对不是这么简单，不可以只用一个方面或者几个方面来概括。如果这样，外资饮料公司也太无能了。系统化的优势、正规军的阵地战、科学的数据分析，居然这样的美式王牌机械部队都摆不平一个土八路出身的娃哈哈，你会相信娃哈哈是只靠单一方面优势打仗取胜并做到200亿的国内最大规模吗？

篇幅有限，只介绍下娃哈哈的本土式的产品策略。其他的环节需要耐心研究了才能一点点分析出来。

一．本土饮料研发的“闪电战”娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、等五大类200多个饮料品种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。其每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。笔者可以大胆判断，娃哈哈的成功至少是有本分应归功于本土式产品策略的。

在娃哈哈，有三个“决不能省”：一是市场建设的费用不能省；二是产品开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。因为市场建设事关娃哈哈当前的发展，产品开发事关娃哈哈明和后年的发展，人才开发事关娃哈哈今后十年甚至二十年的发展。正是因为娃哈哈重视产品研发，每隔几年就会有畅销的新产品推出。——1987年上儿童营养液；1991年上果奶；1996年进军纯净水；1998年推出非常可乐叫板“两乐”；2001年推出茶饮料；2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，2006年销售超25亿；2006年3月，“爽歪歪”面市，当年突破10亿元；2006年7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品；2007年推出富锌含氧活性矿物质水，势头也不错，只是今年多少可能会受到康师傅水源门事件的影响？？

其实在这些畅销饮料产品的背后，体现了娃哈哈闪电式的本土饮料研发，以速度冲击反映迟钝的跨国饮料公司研发体系。娃哈哈每年推向市场的新产品有5

－10种。宗庆后深知自己的处境：前有可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶；周围还有一大堆准备抄袭娃哈哈的小饮料企业。要想让娃哈哈在强手如林和抄袭成风的饮料行业有一番更大作为，“闪电战”首当其冲。

产品从研发到上市的跟进速度也是闪电战式的，娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令人叹服。2006年娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现利润9亿元，新产品的利润贡献率达到40％。可口可乐公司当年正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈却抢在它的前面占领了中国市场。二．娃哈哈研发的饮料新产品

他山之石，可以攻玉。参考下娃哈哈又开发了什么样的饮料新产品吧。

三．本土式产品创新——差异化取胜

每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做茶，比不上旭日升、康师傅早。非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它主要产品都始终保持着行业前两名的市场占有率。

当年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”差异化诉求更到位，迅速赶超对手。

当时，公司采用微胶囊化技术推陈出新，成功开发了AD钙奶。AD钙奶采用钙质吸收的上佳载体——牛奶为基础，又辅以维生素A和维生素D，促进了钙质

吸收，达到真正补钙目的，一上市就得到儿童家长的青睐。娃哈哈铁锌钙奶则在娃哈哈AD钙奶的基础上，解决了在牛奶中同时添加铁、锌、钙的技术难题，确保了铁锌钙的均衡有效吸收。

娃哈哈从最早的娃哈哈果奶发展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。据统计，娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶，占据全国乳饮料65%市场份额。

康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”突出差异化，以“天堂水，龙井茶”来诉求，差异化的卖点突出，也快速进入行业三强。这种跟进中的差异化创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够短期内迅速提升产品销量。

四．本土式产品调查——宗式调查法

实际上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有严格的考查过程。就产品研发而言，公司每年会做出好几款产品，在推向市场之前进行消费者调查、经销商调查、员工调查，最后只选一款市场认同度最高的，成本、价格都处于最佳搭配的有差异化卖点的产品。

当年宗庆后决定推非常可乐上市时，很多人不解，因为这之前有太多的失败留在人们的记忆里。卖什么不好？为什么要卖可乐？还有人甚至悲观地说：“非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑，猛推非常可乐最多是昙花一现。”但是宗庆后仍然毅然决然地推出了“中国人自己的可乐”――非常可乐。这并不是完全出于民族自尊心的“义举”，作为一个进取型的企业家，宗庆后认为中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面的综合实力的欠缺；另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中未战先败的精神投降。

宗庆后首先解决的是配方和品质问题，为此娃哈哈不但聘请国际专家作了投资上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试调查。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至优于对手。这使宗庆后信心大增。

其实，上述的调查方式并不是宗庆后自己最喜欢的。宗庆后经常到全国考察市场，与当地的经销商、消费者、零售店主聊天，以此来收集市场信息。他可以不信AC尼尔森的数据，却最信自己的本土式调查法，并作为依据来决策。