企业转型升级案例

1993年，勤上光电公司创立于东莞市常平镇，主要从事五金配件的生产销售。创立者李旭亮先生从建材学校毕业后先被分配到一家国营中外合资企业公司，做了一名普通技术员。几年的技术、管理以及贸易政策方面的知识与经验，特别是国际市场通行的交易规则，为他以后进行国际创业打下了良好的基础。

一个偶然的机遇，李旭亮先生认识了Everstar的中国区主管。双方决定合作开发一种叫铁架装饰灯的项目，由Everstar提供市场需求信息和研发方向，勤上负责研发和生产，此项目开创了将五金与灯饰结合在一起的先河，填补了世界灯饰市场的空白。

用铁架装饰灯技术制造的圣诞灯具出口美国市场大获成功。1998年，勤上即开始进行低功率和中功率LED的研发和应用，产品出口欧美等地区；2002年起，勤上在城市亮化工程中大量使用LED光源，成功将LED光源应用在圣诞树、灯画、电动鹿、装饰灯等圣诞产品领域，产品畅销国际市场。2004年，勤上公司通过大功率LED研发与应用开始产业战略转型。2007年初，清华大学和勤上公司实现“产、学、研”联合，共同组建半导体照明技术与应用研究院，在大功率LED封装以及替代普通照明应用的开发和路灯、射灯等产品上取得了重大突破。

其中自主研发的LED路灯经测试各项技术指标完全达到国家一级公路使用安全标准，同期建立于大功率LED封装厂，成为国内最先实现大功率LED规模量产的企业，已获国家专利技术50余项；同时，勤上公司和清华大学共同规划出以LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明为核心产业的研发方向，并将其纳入拟上市公司——勤上光电股份有限公司的主营业务。如今，勤上公司以LED照明、LED装饰产品的研发、生产、销售一体化为新发展时期的核心业务。

勤上集团拥有畅通的国际营销通道及遍布全国各省市的国内市场网络，不仅成立了北美分公司等国际业务部门，而且与Wal-Mart、家乐福、HOMEDEPOT、TARGET等全球排名前20位的大型零售巨头及麦德龙、吉之岛等知名零售企业建立了良好的战略合作伙伴关系，勤上产品直接进入其卖场进行销售，畅销远销欧洲、北美等国际市场，其中户外装饰灯、储物架排名全球前两位，烧烤炉排名全球前五位；在占据国际市场通道优势的基础上，以LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明为核心产品的主营业务也将在全国各省、市、自治区开辟分公司，同时发展特许加盟、连锁经营旗舰店，成为行业第一。

截止2009年底，勤上集团已有员28000多人，许多核心技术骨干来自清华大学的研究团队；现在拥有厂房面积30多万平米，国家级光电研究中心一个，形成了以光电产业链、五金产业链、燃气具产业链为三大基础产业链，产品涉及LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明、储物架、烧烤炉、金属线材、钢管、电线电缆、燃器配件、模具制造等多个领域。拥有国家国际专利共221项，发明专利占行业总授权发明专利的45。45%。

分析：通过对创业成长过程中的四维要素模型分析，对创业团队、机会、资源和盈利模式在天生国际化企业成功转型和竞争力提升中的作用进行分析。

在机会把握方面，初创时期的勤上公司生产销售五金配件，与Everstar合作生产的创新产品“铁架装饰灯”的圣诞灯饰畅销美国；1998年，公司领导人看到圣诞灯饰价格逐渐走低，开始转型进行低功率和中功率LED的研发和应用，产品出口欧美等地区。2002年起，迈过了早期阶段的勤上公司发现在城市亮化工程中需要大量使用LED光源，遂加大研发并成功将LED光源应用在圣诞树、灯画、电动鹿、装饰灯等圣诞产品领域，产品畅销国际市场；2004年，在中小功率LED照明产品依然收益良好的情况下，勤上公司主动转型，开创性地开始大功率LED应用的研发，至今已成为国内最先实现大功率LED规模产量的企业。随着近年来人民币的大幅升值、新《劳动合同法》的出台、金融危机的加剧，天生国际化企业的发展面临着前所未有的挑战。然而对于拥有大量发明专利的勤上公司，视金融危机为企业苦练内功、积累自主知识产权、实现公司战略转型和产业升级的绝好机会。目前公司自主研发的大功率LED照明产品和封装技术在尚未形成统一行业标准的大功率LED照明领域占据了重要的一席之地，为天生国际化企业实现胡锦涛主席所提出的由“中国制造”走向“中国创造”的伟大国策和宏伟战略目标树立了良好的榜样。

资源是新创企业创建、成长和扩张的基础。在资源方面，勤上公司通过有效的塑造和整合形成了极强的竞争优势，盈利模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。企业的盈利模式是企业家识别并把握机会，充分利用资源最终实现盈利的重要环节。

勤上公司在充分利用当地社会关系网络资源的基础上，进行了盈利模式创新。除了建立快速高效的国际营销通道之外，勤上公司还创新性地采用“科技金融”的盈利模式，即由政府、银行、企业联动，具体由银行出资、企业研发生产高科技节能产品，政府以节省的电费分期还款的合同能源管理模式。

实践证明，新创企业集群化发展是走向国际以及跨国公司全球价值链实现功能升级的重要条件。政府部门要为集群内这些企业走出去搭建好融资平台、业务平台和制度平台，继续通过积极政策引导，持续帮助新创企业提高出口的环境适应能力，强化政府对这些新创企业开拓国际市场的服务功能。这对处于金融危机后时期的新创企业来说生死攸关，对于实现我国企业的转型和“自主创新”以及“中国创造”的伟大国策也至关重要。

浙江森马服饰股份有限公司是以虚拟经营为特色，以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。公司旗下拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌。“森马”品牌创立于1996年，是中国休闲服饰行业的领先品牌，先后荣获中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品和中国服装品牌营销大奖等殊荣。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年，是中国儿童服饰行业的领军品牌，荣获中国首批童装中国名牌、中国驰名商标、中国服装品牌潜力大奖和中国十大童装品牌等殊荣。

近年以来，国际国内宏观经济环境出现了一些新变化，各种不确定因素增加，人民币升值速度加快，宏观调控措施趋紧，各种要素资源价格大幅上涨，国内市场竞争日益加剧，企业面临巨大压力和挑战。面对日趋严峻的经济形势，森马始终坚持“小河有水大河满”的共赢理念，始终坚持走“增长与成长相结合”的道路，始终坚持不断创新的发展思路，取得了明显的成效。其主要做法和成效如下：

1、开辟经营思路，采用虚拟经营模式

创业伊始，森马就摒弃自我生产、自我配补的传统商务模式，采取虚拟经营模式，把低附加值的服装生产外包给外部厂家，集中资金和精力投入到附加值高价值链环节上，一手抓研发设计，一手抓市场营销，把长板做长。

在创立之初，服装款式的研发由公司的设计团队负责，随着市场份额的提高以及消费者对于服装需求的快速增长，森马不断借助外力促进产品的创新。2005年，森马启动院校联盟计划，与韩国的C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学联手合作，成立森马产品技术研发中心，并相继引进和增聘国际优秀服装设计师，开发新面料和类别。

以良好的研发设计为基础，森马将服装生产外包给技术实力雄厚、生产能力强、质量过硬的外部生产厂家，外包企业要通过ISO9000认证标准考核，并由现场QC和QA人员督导品质监控，保证产品质量。目前，在供应链的上游，森马已吸引了“珠三角”、“长三角”和湖北、山东等地近400家产能强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家，专业生产“森马”和“巴拉巴拉”品牌系列服饰。

在营销上，在“小河有水大河满”经营理念的指引下，出台一系列优惠政策，鼓励代理商多开店、开大店，并将资源向优秀的代理商倾斜。经过短短15年的发展，森马已在全国31个省、市、自治区开设了6600多家专卖店。在扩展销售网络的过程中，森马保持数量有限的直营店，为吸引加盟店提供榜样，为加盟店的装潢、后期经营管理、人才培训提供参考和实战经验。

森马认为，整合就是最大的创新，让专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是森马做大、做强的法宝。森马始终要求自己以国际化的视野整合全球优势资源，做足国内市场。先后与麦肯锡、IBM、瑞典佳创、法国PROMOSTYLE公司等知名机构进行战略合作，充分整合国内外优势资源，全力打造以森马为核心的企业生态圈，不断提升供应链的竞争能力。

2、推进品牌战略，提升品牌价值

自从1997年在徐州开设第一家森马专卖店以来，森马就视品牌为生命，专注于品牌管理。1998年8月，森马召开了品牌发展战略研讨会，打响“森马走向全国”的主攻战。1999年2月，森马在99连锁专卖经营管理工作会议上，首次提出了“三个有利于”的经营指导思想，即“有利于市场份额的提高，有利于企业形象的提高，有利于代理商与企业利益的提高”。这为森马的规模扩张奠定了思想基础。

在品牌形象提升上，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，每年投入巨资对终端形象进行优化、调整、提升。从2002年，森马开始聘请国际知名广告公司担任品牌管家，全面导入“360度品牌管理”。森马结合目标消费者的生活方式和媒体接触习惯，围绕青少年的潮流热点，通过网络、电视、店铺、产品推广结合产品植入等多种营销手段不断创新使得森马品牌的关注度不断提升。此外，森马还通过软活动提升品牌影响力，先后聘请谢霆锋、TWINS、罗志祥、SuperJunior-M等明星为品牌形象代言人，举办“同一首歌”大型演唱会，与央视共推青春励志剧《青春舞台》，与浙江卫视“我爱记歌词”栏目、好莱坞大片《钢铁侠2》等合作等，有效提升了品牌知名度。

品牌延伸是森马品牌管理中的重要内容。2002年，在森马休闲服成功运作5年时间后，鉴于成熟的虚拟经营模式、默契的运营团队、强大的市场掌控能力和雄厚的资金实力，创立延伸品牌“巴拉巴拉”童装，用休闲、运动、时尚的童装风格特色，充分诠释了“成长可以更精彩”和“童年不同样”的品牌文化内涵。“巴拉巴拉”出现了井喷式的发展。2008年，“巴拉巴拉”成为中国童装业销售冠军，打破了中国童装行业的发展格局。如今，“巴拉巴拉”品牌网点数量达2000多家，是我国网点最多最广、销售额最高、增长速度最快的童装品牌。森马准确把握了第二品牌的发展机遇。

3、倡导共赢文化，助推企业发展

共赢是森马企业文化的精髓，森马的核心价值观即为“崇德尚贤，和谐共赢”。森马倡导“四个创造，四种责任”：为合作伙伴和顾客创造价值，肩负起顾客的价值责任；为企业创造利润，肩负起企业发展的经济责任；为员工创造前途，肩负起员工的成长责任；为社会创造繁荣，肩负起企业的发展社会责任。

与合作伙伴共赢，森马提出“小河有水大河满”的经营理念，以合作伙伴的利益为先，把合作伙伴的利益做大，再与其分享、共赢。在这种共赢文化的影响下，森马两大品牌网络迅速遍布全国31个省、市、自治区，6600家店铺中96%以上实现了赢利。

与员工共赢。员工是企业的财富，森马始终把员工当作与企业共同发展主体，并把培育员工当作企业一项战略性任务，努力为员工创造学习、发展条件。据统计，公司培训经费每年以30%的幅度递增，2010年培训经费超过500万元，培训人数覆盖全员，并出台了员工学习激励机制，鼓励大家自觉学习。在森马，员工享受带薪年休制、探亲路费报销、社会保险、住房公积金等福利；享受有竞争力的薪资待遇，一年普调一次；至少享受两次外出旅游。

森马在取得巨大成绩的同时，积极履行社会责任，树立良好社会形象。目前森马全系统为社会创造了6万多个就业岗位。森马积极参与赈灾、助学、扶贫济困、支持新农村建设等社会公益事业：2006年，斥资2000万元建立温州首家企业慈善分会——瓯海区慈善总会森马分会；2007年投资1000万元，建立泽雅镇龙头村瓯柑基地，成为村企结对帮扶的典范；2008年，共为汶川地震灾区捐赠2270多万元；2011年出资1000万，用于“六城联创”和慈善、教育、帮扶事业发展……15年来，森马累计向社会各界捐款捐物超亿元。

通过转型升级，持续发展，森马提高了企业竞争力，取得了良好的经济效益和社会效益。公司连续十年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强，是中国服装行业优势企业之一。2010年，公司实现营业收入62。9亿元，同比增长47。9%；利润总额13。7亿元，同比增长49。9%；纳税总额达7。58亿元，同比增长52%。2011年3月11日，在深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，股票名称为“森马服饰”，股票代码为002563，成为当日国内服装行业总市值最大的上市公司。

绍兴特立宙电脑动画有限公司是由绍兴特立宙服饰公司于2006年设立的一家动漫企业，注册资本500万元。前身是2000年成立的绍兴特立宙服饰公司。2005年，当时整个纺织服装行业形势一片大好时，公司领导从日本、韩国等国纺织产业转型升级的路径认识到，随着经济的发展，我国今后象纺织这样的劳动密集型企业也将重复发达国家之路，企业必须尽早转型或升级，才有出路。这一年，公司提出了转型投资动漫行业的设想。2006年，特立宙注册成立了绍兴第一家动画公司——绍兴特立宙电脑动画有限公司，开始了企业转型发展不一样的路。其基本经验有：

一是吸引和聚集人才。动漫公司是智力密集型企业。特立宙深知人才是公司的第一资源，特别是一些剧本、角色、场景、动画和色彩的创意设计等主创人员，决定着公司的生衰成败。公司成立之初，就把培养、培训、引进、留住和使用好人才，作为公司发展的重中之重。坚持用事业吸引和聚集人才，用感情关心人才，用待遇留住人才。公司不惜重金广揽人才，公司现有创作人员50名，其中70%以上是本科生。去年又从法国高薪引进动漫专业人才1名，加快了特立宙动漫与国际的接轨。同时面向管理层和主要创作人员制定期权激励方案，以激励和留住企业的核心人才。为体现企业的人文关怀，企业对外地员工全部解决住宿问题，提供良好的居住环境，解决他们的后顾之忧。

二是挖掘文化底蕴走好创新之路。为展现绍兴深厚的文化底蕴，体现绍兴特色的江南风情，特立宙在选择题材上开始了他的创新之路。公司董事长丁立清整整花了八个月时间，请教过许多绍兴老一辈文化人士，先后考虑过大禹、勾践、阿Q、鲁迅，但都不够概括性的代表塑造绍兴人的整体而被否认。之后，又根据少年儿童的特点，并撷取传统绍兴师爷的重要元素，使之儿童化，创造性地提炼出一个《少年师爷》的人物形象来。这个人物形象，既赋予了它传统绍兴师爷中勤奋好学、吃苦耐劳、精明能干的元素，又将一些优秀少年儿童身上的聪明、机智、正义、乐于助人的元素糅合在一起。整部动漫片由一个个斗志斗勇的故事展开，故事生动活泼、趣味性强、符合少年儿童的审美情趣，同时又充满智慧、发人深省、寓教于乐，最终造就了这部让专家称心、让家长放心、更让孩子开心的优秀动漫片。

三是认清方向决不动摇。从一个行业360度跳到另个完全陌生的行业，问题可想而知，难题接踵而来。公司先期投下了100万元做《少年师爷》前期工作，但是结果却不如预期理想，制作出来的片子存在诸多方面的问题。2008年，当时金融危机突如其来，特立宙服饰公司也受到了很大冲击，直接影响了为制作动漫提供资金保障。然而，公司董事长丁立清却清醒地认定转型走文化创意产业之路一定不会错，动漫片的制作不但没有停下来，而且还集中了更多的精力财力加快制作。2010年8月31日，总投资额800多万元，首部26集《少年师爷》终于在中央电视台少儿频道黄金时段播出。

央视播出之后，北京电视台、东方电视台等25家电视台已先后与特立宙公司签约，播出了《少年师爷》。与国外电视台合作也在洽谈中，《少年师爷》不久将走出国门。一股“荧屏师爷热”已经悄然兴起。公司已经思考规划了260集《少年师爷》，通过电视台的反复循环播放，吸引观众的眼球，留下深刻的烙印，真正要做到家喻户晓，赢得更强大的社会影响力。另外，公司正在创造条件力争在三五年内上市，进一步加快公司的发展。（省委政策研究室课题组）