跨文化营销案例

路文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿边达斯是耐克和锐步在欧洲市场的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切产品。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。此外，耐克的运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这一点，耐克公司刻意揣模、迎合欧洲人的心理特点。比如，法国青年喜好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区别对待。

欧美文化传统的差异，使一些欧洲人对美国货深恶病绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不撩鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋。”另一位意大利人称，穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。不过，同迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动枝族”。

国际市场是耐克的策赂重心。奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大得多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国模式实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切，都应归咎于忽视营销策略以及销售体系松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权。奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这些超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非是桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往斯堪的那维亚岛的手球用鞋。

真正的挑战还在于要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是;体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。 问题是耐克文化可能被真正翻译出来吗?出口耐克鞋的同时，余特还总是念念不忘出以他的耐克文化。原因很简单，在俄勒冈州耐克公司的大院周围助着引入注目的体育比赛及表演的消息，这些报道的内容最终落到探讨运动员所穿鞋的设计问题。这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内。一位运动链营销专家认为：“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一推则至关重要。”

为了加强国际行销力量，耐克正在买断它在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来;另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。例如，奈持清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是，由于它没有同体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以，耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。勇去秋元曾为肯德基在日本开拓业务立下了汗马功劳。

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个问题。像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高尔夫球。秋元被送往BeMnn，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。其后.他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克的日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年的夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到的第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。然而，对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解。奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干’’泽成准确的口语提交给耐克总部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈持回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们绝不想掩盖一个事实——我们的牌子是一个美国牌子。”

随着世界经济区域化、一体化趋势日益增强，各国之间的经济交往日益密切，跨国经营企业也迅速发展起来。由于不同国家的民族文化不同，从属于民族文化的各国企业文化也不相同，文化差异的客观存在势必会在。

一、跨文化企业的特性

（一）价值观差异性

来自不同文化背景的员工各自具有不同的价值观和信念。文化与价值观的差异会导致不同的管理理念，包括组织的评价、奖惩的办法、上下级关系等。

（二）经营环境和制度的差异性

跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，西方企业习惯于在法律比较完善的情况下开展，经营管理会用法律条文作为行动的依据。而中国企业，习惯于按上级行政机构的管理指令，依据便是企业的决策依据和办事章程。

（三）思维模式的差异

西方文化的思维模式注重逻辑和分析，而东方文化的思维模式则表现出直觉整体性。由于传统文化的影响，中国人往往特别重视直觉，注重认识过程中的感觉和经验。

二、“星巴克”的跨文化营销

“星巴克”现在全球已经拥有13000多家分店，超过120000人的员工国际性大型企业。“星巴克”的跨文化营销已经成为一个典型的成功案例，他的跨文化营销主要分为品牌文化营销、产品文化营销和企业文化营销，三者互相协调，结合统一。

（一）“星巴克”的品牌文化营销

星巴克品牌强大的秘密：星巴克的员工以自己的个人感受来链接与顾客之间的关系。星巴克创始人“霍华德.舒尔茨”认为，创建星巴克的品牌，首先靠的是星巴克的员工，要迎合乃至超越顾客期待的最佳方式，就是聘用和训练那些对咖啡有着热情的员工。

形象本土化。星巴克进入新市场前，其创意部门了解了当地民情文化和市民最关切的问题后设计出该城市的个性图案，比如用自由女神喝咖啡的造型来代表纽约，用故宫图案来作为北京的代表。在店面设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融入到原来的建筑中去，而不去破坏原来的建筑物设计。

（二）“星巴克”的产品文化营销

星巴克最注重的是咖啡的口味。他们在全世界精选采购最优质的阿拉比卡咖啡豆，对于咖啡的每一件事都尽力做到最好。为了保证品质，星巴克坚持四项原则：拒绝加盟，拒绝贩售人工调味咖啡豆，拒绝进军超市，选择最优质的咖啡豆。

原料固然是品质的基础，而新产品的不断开发创新也是发展的根本。让喜欢喝茶的中国人来普遍地喝咖啡需要很长的一段路走，而星巴克在以绿茶为主要饮料的国家初步成功，证明了它的理念可以被不同文化背景所接受。

（三）“星巴克”的企业文化营销

在人事聘用上，星巴克一个月要聘用1000多人，如何使每一个人都对咖啡有一种激情，有着同样的驱动力呢？原因有如下几点：星巴克一直给员工股票期权，它使公司保持个性，也让员工之间充满关爱；星巴克的计时工资在同行业一直居于较高水准，而且提供的福利在同行业中别无他例；每年秋季，星巴克会召集全球各地经理来西雅图举行领导团队会议，并从每一地区每一部门中评选出“年度杰出经理人”，邀请他们出席西雅图的年度晚餐，席间对他们进行表彰；在招募高级人才过程中，寻找那些有共同价值观的人才，希望这样的人带来其所需要的技能和经验。星巴克还以各种不同的方式来培训伙伴——星巴克所关注的才能不仅仅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸怀。

三、我国餐饮业跨文化营销的启示

（一）企业要树立正确的跨文化管理的观念

我国餐饮企业要在国际市场上有所发展，首先要承认并理解差异的存在，要重视对他国的语言、风速以及当地人群行为方式的了解和学习。

（二）企业要形成以消费者的需求为出发点的营销理念

企业应强调从消费者的需求出发来进行营销活动，重视市场调查，通过了解消费者的需求和欲望来发现和寻找市场机会。

（三）应认识到企业文化的重要性

企业文化是企业的灵魂，它可以使企业内部所属不同文化背景的人建立起共同的价值观，以确定人的行为模式、交往准则。诸如文化相容策略、文化本土化策略、文化创新策略等树立企业文化的策略有很多，但在企业选择具体策略的时候，要具体问题具体分析，根据企业本身条件和实际情况，选择最为行之有效的策略来建立自身的企业文化。

（四）创新是企业的动力

在21世纪的今天，知识经济永恒的主题就是创新。为此，现在企业经营者必须树立创新营销新观念。企业的经营者要用于思索，敢于开拓，能够根据市场环境的变化和各种变化了的现象创造性地为企业不断捕捉发展的新机会。

参考文献

[1] 张爱卿.当代组织行为学理论与实践.人民邮电出版社。

[2] 陈永芳.跨国经营中的文化营销[J].商场现代化 。

[3] 舒尔茨.将心注入.中信出版社。

[4] 赵曙明.国际企业跨文化管理[J].南京大学出版社。

[5] 胡军.跨文化管理.暨南大学出版社。

[6] 李博伦.基于文化差异对我国跨国企业管理的策略研究[J].科学社会论坛。

2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想采用比稿方式为红罐王老吉拍一条以赞助2004年雅典奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。

成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。

红罐王老吉虽然销售了7年，但品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，先进行品牌定位。

2002年12月，加多宝公司向成美等公司再度发出了比稿邀请，标书原文如下：

此次招标的内容主要是解决红罐王老吉的定位问题和年度推广全面代理，包含广告片、平面广告以及媒介、竞争品牌监控等全面代理业务。比稿方式是根据标书内容，各应标公司赴加多宝公司现场陈述。

接到招标书后成美的研究总监张婷、客户经理王丹前往东莞与时任加多宝公司市场部负责人的阳爱星、品牌经理王月贵等进行了充分的交流，加多宝代表将企业的现状进行了详细的介绍：在广东市场，与竞争对手24味凉茶、羊城药业王老吉、黄振龙凉茶铺相比，王老吉是领导品牌，广东市场的普通凉茶暂时对王老吉不能构成威胁；在浙南市场，加多宝认为主要竞争对手则是旺仔牛奶、椰树、汇源果汁，尤其是旺仔牛奶对王老吉威胁最大。

出于对成美制定定位的方法和具体流程的认同，加多宝公司最终将红罐王老吉定位的制定，以及2003年年度广告推广代理的全部业务交由成美完成。

2002年12月18日，成美向加多宝提交了合作计划书，12月31日，广东加多宝公司与广州成美行销广告公司签订合同，服务时间为2003年1月1日到2004年1月1日。合同内容如下：

加多宝公司委托成美提供以下服务

一、“王老吉”品牌推广策略的制定：

1、品牌定位研究

定位基础研究（含竞争对手研究，明确直接竞争对手）；定位方向确定；定位市调组织；定位市调分析；定位确认研究及检验；定位确定

2、品牌定位推广研究

定位说辞研究与建议；广告语研究与建议

3、推广执行策划（区域为广东、浙江地区）（略）

4、促销活动参考性建议（略）

5、媒介总策略研究与计划（略）

二、“王老吉”品牌推广策略的执行（略）

在签订合同的当日，加多宝公司正式提出两点建议：“凉茶”的定位范围对于王老吉太小，希望能扩大；2003年王老吉的主要市场还是集中在广东省和浙江省。

2003年1月1日，成美红罐王老吉项目组（以下简称成美项目组）正式展开工作，在成立的红罐王老吉项目组中，负责品牌定位制定方面的研究人员一共三人：总经理耿一诚、研究总监张婷、客户经理王丹。

根据合同要求，成美项目组首先需要在35个工作日内完成红罐王老吉定位制定——明确直接、间接竞争对手，对竞争对手进行优劣势及竞争对手在消费者心智中的认知的研究、品牌定位推广制定（定位说辞和广告语）。

在完成上述品牌定位后，围绕红罐王老吉品牌定位展开品牌推广执行及管理（含广告创意、制作、媒介、促销方案等工作）

通过对红罐王老吉的基本情况的了解，成美项目组形成了红罐王老吉定位研究的总体思路——

首先对于当时销售额仅1个多亿的加多宝公司而言，寻求发展的同时更要考虑生存，也就是说在寻求扩大市场份额的同时必须要先稳固住现有市场；其次，由于当时红罐王老吉的销量连续多年稳定在1个多亿，已形成了一批稳定的用户群，因此成美项目组认为：定位研究可以从这群现有用户中寻找突破，具体是看红罐王老吉满足了他们什么需求，在他们头脑中红罐王老吉和其他饮料或者凉茶之间到底存在什么差异从而导致他们坚持选择红罐王老吉的原因。

在将这群稳固的用户群选择红罐王老吉的核心价值提炼出来之后，再研究该核心价值与潜在用户群对红罐王老吉的认知是否存在冲突，即现有顾客的购买理由能否延展到潜在用户身上，如果这个选择红罐王老吉的理由是潜 在用户群体也能认同并接受的，同时该核心价值在产品力以及企业综合实力上能够确立，就可以认为寻找到红罐王老吉开拓市场的最佳方式。