联想分拆上市案例

4。为什么进行要选择分拆

联想分拆的最初想法是来自解决自制品牌产品与代理品牌产品之间渐渐突显的矛盾，但最大推动力还是联想集团看到了通过分拆带来的好处。首先，分拆有利于两家公司更专注地按照各自公司的定位发展业务。分拆有利于更直接地激励两个管理团队的积极性，吸引不同类型的人才。

另一个重要的原因是培养接班人的考虑。柳传志精心挑选杨元庆、郭为两员大将，对两位爱徒寄予厚望。分拆三年后，柳传志在接受媒体访问时坦言：当初跟媒体特别是香港媒体交代为什么要分拆，主要是从业务角度讲，说是业务需要。现在讲呢，可以如实讲是从人的角度考虑分拆的。

5分拆后的战略

（1）神州数码上市后面临的问题

神州数码的企业定位，在于做电子商务和技术服务。但是，在未来一段时间内，神州数码的主要收入来源，还在为国外电脑品牌做代理上。分拆以后，这项业务将与联想的PC业务直接对立，以往“左手与右手”的竞争将成为的兄弟之争。

从业务的性质来看，神州数码的主要收入只有贸易，没有强势的主打产品。而纯粹的贸易公司，在IT行业不可能做大。因此，神州数码不得不从技术服务的角度寻求突破，从而形成核心竞争力，做一个真正的技术公司。

(2)神州数码战略确立

神州数码集团主要有三类业务：分销、系统集成及网络产品。分销业务在神州数码占有非常大的比例（约79％），根据神州数码的5年规划，到2005年，这三项业务的比例应发生较大变化，形成三足鼎立的局面。

(3)分拆后的联想集团新的战略调整

联想集团制定了完整的战略路线：一、立足国内市场，积极备战海外；二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；六、建立科学、系统的人力资源体系。七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。

7接班人

柳传志把联想的现在交给了杨元庆，而把未来交给了郭为。

（1）杨元庆—接过联想大旗

按照杨元庆的战略，联想将用3到5年的时间，完成从PC业务到IT服务业务的根本性转变。

（2）郭为--率领神州数码告别联想

1988年，郭为担任联想集团公关部经理，主要负责集团对外宣传和联络工作。其间，他成功地组织了“人类失去联想，世界将会怎样”创意的策划宣传工作，有效提升了联想集团的知名度。1989年，郭为对集团后勤系统进行系列改革。90年至93年，郭为先后主持整顿全国18家分公司，并牵头负责整个公司的体制改革等一系列措施，使财务部工作由被动转为主动，适应了公司发展的需要。

1996年，郭为在危急关头出任香港联想集团副总经理，带领香港联想止亏，为香港联想同北京联想的整合奠定了良好的基础。1997年至99年，郭为担任联想科技发展公司总经理期间，将原有的联想集团代理分销业务进行了整合，建立了新的组织架构。在他的带领下，联想科技业务迅速发展，管理机制逐步理顺，从联想集团的一支游击队迅速成为专业分销的正规军。1999年，郭为接管联想系统集成有限公司，再次对联想业务进行有效整合。

摘要：联想集团是国家技术创新试点企业集团之一，也是国家信息长产业的领头羊。本文主要讲述联想集团对于分拆为神舟数码上市战略。在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。以联想企业为例，重点介绍联想集团创业及分拆上市。关键词：联想集团分拆上市国际化战略一、公司简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自由品牌的计算机系统及其相关产品为主，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终提供最好的科技产品，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。推重中国信息发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大科技突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登录了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销售第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源IDC）。

到今天已经发展成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这表示着新联想的诞生。新联想是一家极富创造性的国际化科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的，安全易用的科技产品及优质专业的服务，帮助全球客服和合作伙伴取得成功。二、分析联想集团的建立与成长发展成为分拆上市公司的历程的各个阶段：1、创业阶段（1984年-1994年）。这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。联想于1985年率先推出了业界领先的联想式汉字系统（联想汉卡），得到用户亲睐，实现创业者“把技术变成钱”的梦想，开创了中国计算机史上的传奇。秉承“技工贸：发展战略，联想代理IBM、AST、HP等品牌的IT产品，不仅获得支撑未来发展的原始资本，更重要的是积累了产品研制、企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验，打造了机制高素质的专业队伍。联想创立之初就努力建立以诚信和效率导向的企业文化，实现从人治到法治的转变。在中国科学院支持下，联想基于分红权逐步建起了现代企业治理结构，顺利实现了人员新老交替。这构筑起联想创业阶段的核心竞争力和未来可持续发展的基础。并以走向国际化战略阶段（1988年-1994年）。

这个阶段的主要作为一间有着远大抱负的企业，联想并没有沉浸与代理外IT产品高利润而裹足不前。而创新香港联想于1990年推出第一台自由品牌联想286电脑，并与1992年在全球率先提出“家用电脑”概念，坚定地走上自由品牌产品的发展道路，开启了中国计算机产业发展的新纪元。2、自由品牌战略阶段（1994年-2004年）。这个阶段主要战略是联想集团对于全球PC市场日趋多元化，技术和应用导向将共同驱动产业发展。产业分工日益细化，实施了有史以来最大规模的战略调整，催产业链的依附性明显，技术和产品的作用越来越突出，互联网热潮兴起，PC由企业专业应用，向个人应用发展，并1996年联想

PC第一次战胜康帕PC和IBMPC成为中国市场第一，这标志着民族计算机产业的PC市场上取得了突破性的进展，民族金算计产业，特别是PC制造业，进入高速发展时期。对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码。”并于2001年6约1日，神舟数码股票在香港上市，神舟数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。

分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由神舟数码独立上市，联想集团、神舟数码的股权结构大大改变，公司层次的激励机制也得到了进一步解决。3、国际化阶段（2004年-2008年）。这个阶段主要战略是联想集团为扩大科技研发及品牌市场将IMB个人电脑事业部收购。联想在中国打造了“关系型”“交易型”双业务模式，并开始向全球推广开拓全球消费市场。联想通过全球资源配置战略，在全球最合适的地方采购原材料，并在最合适的市场上销售产品，向各国用户提供最具价值、质量最优质的产品和服务。联想成为中国PC市场当之无愧的领跑者，并在2004年联想推广品牌签约成为唯一源自中国的国际奥委会全球合作伙伴，吹响了全球化的号角。公布的第一季度业绩显示，期内纯利3.57亿港元。并在2005年联想与IMBPC业务实现了整合，全球PC产业鼻祖和中国PC之王梦幻组合、一个年营业超过130亿美元的全球第三大PC提供商，联想正式诞生，并因此改写了全球PC产业的历史竞争格局。并在2008那年，联想进入了财富全球500强企业榜单，这是上榜企业唯一一家民营企业。

三、结论通过分拆上市的重组方式，公司结构得以优化。从不同视角的分析上市影响因素研究表明，控制权收益、财务方面的考察、子公司营销业绩的合并能力资本市场的进入能力，是公司管理层考虑实施分拆上市的重要决策依据，最终可归结于创造价值的经济因素；不对称信息问题和分离收益的初衷对分析上市的经济动因具有一定的解释能力，两者可统一为公司相关利益者（股东、管理者）创办价值的基点方面。分析上市在国外已经成为比较成熟的企业从组方式，是多元化企业专业企业的回归，是企业实现价值最大化收益的一种有益尝试，然而联想集团在国内成为重组方式最成功的案例。对于我国创业板的建设与发展将起到积极的作用。

3月8日晚间，联想集团高层几乎全体出席了在北京举行的一个的小型新闻发布会，向国内媒体正式宣布一重大调整--原联想神州数码公司将从联想股票（香港股市代号992）中分拆出来，在香港主板上市（香港股市代号993）。前一天香港联交所已经接受其分拆上市的申请，按常规，神州数码将于六月中、下旬挂牌，上市保荐者为高盛公司。

据联想集团高级副总裁马雪征介绍，此次神州数码分拆上市的结构为：一，所有992的股东将按其持股比例分派993的股票，两家公司的股东结构完全相同；二，为充分考虑小股东的利益，董事会将为不愿或不能持有神州数码股份的股东提供现金选择；三，目前持有联想集团57%权益的联想母公司不但不参与任何现金选择，并承诺在完全按分派比例收取神州数码的股份的同时，购入其他股东放弃的股份；四，为神州数码的发展公司将会发新股集资，但目前集资规模尚未落实；五，无论是老股东要现金，新股东去集资，还是母公司出面购买，其股价不会有差异。另外，在符合有关规定和获得监管机构核准的情况下，神州数码可能根据市场情况，在上市行动中公开发售及配售神州数码股份。

联想集团选择在全球科技股走势渐缓之时，以如此彻底的方式将神州数码分拆上市显然不是以赚钱为目的，而是要完成集团内部从去年开始的结构调整。据柳总透露，此次分拆自1998年就开始酝酿了，是联想Internet战略的重中之重，是继去年完成了的两间公司人员分拆、组织结构分拆、ERP分拆之后将要完成的最重要的一步--资本分拆。柳传志认为，此次分拆一有利于两家公司更专主地按照各自的定位发展业务；二有利于更直接地激励两个管理团队的积极性；三有利于更透明地显示两家公司的业务性质和风险因素，为不同的投资者提供不同的投资选择。“这次战略调整可以说是联想成立以来持续时间最长、规模最大、影响最深远的战略调整。”

未来神州数码的董事会主席将由联想集团的常务副总裁李勤担任，柳传志将继续任原联想（992）董事会主席。他说“未来神州数码肯定会考虑引入新的策略投资人。”据悉，今年五六月间，联想集团及各子公司新财年的战略调整会全部大白于天下。其中包括处于变革核心的神州数码公司的组织结构、业务调整；联想电脑公司旗下倍受业界关注的FM365的去留以及该公司新的业务方向；还有呼之欲出的联想风险投资公司及其神秘的领导者、第三位“少帅” --朱立南……

在此次发布会上，大部分“变数”已初露端倪：神州数码在业务大方向不变的情况下，将制定近五年的发展计划。其结构调整将以弱化子公司，强化总部业务作用为主；FM365正在与多家“买主”洽谈，5月之前结果还只能靠猜测；联想电脑除PC主业之外将围绕“家庭”这一中心继续开发各种可能的产品。同时还会关注便携式产品和信息安全等领域；而即将面世的联想风险投资公司更是来者不善，手里攥着20个亿的资本，它施展拳脚的舞台显然要比两位老大哥宽广得多。

2001年3月8日晚19点，联想集团主席柳传志向记者证实了一段时间以来在业界流传的有关神州数码从联想集团分拆出来并上香港主板的消息。神州数码集团分拆后，联想常务副总李勤与高级副总郭为将担任新的上市公司———神州数码的董事局主席和首席执行官；而原来的联想集团的董事局主席和首席执行官将由柳传志和杨元庆担任。

1 市场环境

2000年中国个人电脑销售量较1999年上升46%。据IDC预测，中国市场一枝独秀，将继续保持30%的增长。国际大环境不理想，竟争加剧，但中国市场情况并末恶化。

2 联想集团战略设计背景

联想集团成立于1984年。联想集团制定了一套海外发展战略，联想集团把这一计划称为海外发展三部曲：

第一步，在海外建立一个贸易型公司，用以积累资金、了解市场，并寻求突破口。1988年，由联想集团与香港两家公司联合投资筹建的香港联想电脑公司正式成立。成立仅一年以后，香港联想做了2亿港元的营业额，在香港业界引起轰动。

第二步，建立一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司。1994年2月香港联想公司的股票上市。这时，联想集团在全世界办起了21个分公司，在中国办起了大工厂，在美国的硅谷和中国的深圳办起研究中心。

第三步，规模化。联想集团的销售战略尤其是海外销售战略被称为“茅台酒的质量、二锅头的价格”，联想集团正是用这样的方式打开了市场缺口。

完成三步跳跃后，正蓬联想集团成立10周年之际，联想集团正式提出了跨世纪的公司战略。根据这个战略，在2000年，联想集团的年销售额要达到16亿美元，折合人民币136亿元，成为一个有国际竞争力和国际影响力的大公司。

面对未来发展，联想同时在战略上实现三个转变，

即前端产品实现从单一到丰富的转变；

后台产品从产品模式向方案模式转变；

服务方面，由增值服务扩展到服务业务，在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合。

3 分拆之路

2000年9月6日，联想神州数码有限公司正式成立，主营业务是电子商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成业务，以及网络产品业务。

联想为自己的转型提出了战略考虑：“从一个PC厂商逐渐变成一个全方位的网络产品、技术、服务供应商”。

转型的战略是兵分两路：一路，从原有的PC机生产制造基础出发，从硬件方面着手，进入利润丰厚的网络设备生产领域，跨入宽带网络，建设自主产权的高速公路。

再一路，从自己在软件行业的积累出发，提供网络软件和系统集成、电子商务解决方案等方面的服务项目，建立B2B、B2C商务网站。

而后一路是为了更好地推动前一路。