业务流程重组案例

上世纪80年代初，福特汽车公司像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，不得不想方设法削减开支。当时，他们有2/3的汽车配件需要从外部供应商处采购，因此财务部有超过500名员工专门负责审核供货帐单，签发应付款项。不过，按照传统的观念，这么大的公司，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。

然而，日本马自达汽车公司的情况给福特公司敲了一记警钟。马自达公司是一家福特公司参股22%的公司，在这家公司里，负责处理应付帐款工作的职员只有5个。尽管两家公司在规模上存在一定的差距，但按照比例折算下来，福特公司仍然多雇佣了5倍的员工。5：1的比例让福特公司再也无法泰然处之，老福特决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。启动重组计划之前，管理人员认为，如果通过梳理流程和应用计算机系统，能够将员工减裁至400人以下，实现效率提升20%的目标，那么重组就算成功了。

A公司是全球领先的工程机械研发制造企业，生产制造基地分布于全球各地，并在全球几十个国家建有营销、研发分支机构。根据公司未来发展战略，公司将强化海外资源整合和运营管理，通过改革、改组、改造，在企业植入新机制、新技术，构建全球化的制造、销售、服务网络，实现全球性的稳健高速扩张。

随着中国经济的软着陆，国内基础设施建设步伐放缓以及欧债危机引发的全球经济疲软等宏观趋势的影响，工程机械行业受到了前所未有的挑战。同时，随着公司近年来规模越来越大，企业在快速反应和高效运营方面也出现了结构性的瓶颈。A公司亟需建立支撑战略的跨部门端到端流程体系，提升围绕核心业务价值链跨部门协同运作的能力，全面推进公司运营水平的提升。流程体系建设不仅是对流程管理文件方案的交付，更重要的是推动A公司流程型组织文化变革转型和能力提升的过程，从而使“企业人员行为切实发生改变”。

从1994年到今天，中国电信企业走过了变革的十年。这是中国电信企业打破垄断，走向世界的十年。我们经历了邮电政企分离（1994年），联通吉通成立(1994年)，邮政电信分家（1997年），移动卫通剥离（1999年），网通铁通成立（1999～2000年），电信南北分家（2002年），吉通网通合并（2003年）等一系列大型重组，同时也经历了中国移动在纽约香港（1997年），中国联通在纽约香港（2000年）与上海（2002年），中国电信在纽约香港（2002年）与中国网通在纽约香港（预计2004年）等一系列大规模上市。十年来，中国电信市场在2003年形成了4610亿元人民币的规模与“2（移动与电信）＋2（网通与联通）＋2（铁通与卫通）”的竞争格局。

同国际电信企业一样，在不断地兼并剥离的过程中，中国电信企业也在设计并实施流程重组。从1995年起，电信管理论坛（简称TMF）总结归纳了电信运营图（Telecom Operations Map，简称TOM），为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构，并为最终实现流程自动化打下了基础。2000年，TOM逐渐发展成为eTOM（Enhanced TOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的重要组成部分。2003年，TMF将eTOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。