人际沟通失败案例

王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”王岚按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

王岚此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，王岚的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。王岚陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

1。过滤信息过滤会出现在纵向组织结构中的各个环节。例如下层向上层汇报时为了表现出好看的业绩，报喜不报忧。上层向下层传递信息时，因为自己不了解下层、基层情况或者出于稳固下层心态，造成信息的偏差和不全面。

案例：

唐玄宗因为一系列的改革，使唐朝走上了盛世。而李林甫却利用了唐玄宗骄傲的心态，报喜不报忧，很快使朝政陷入混乱。2。信息过载1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”

第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月。3。语言不同群体的人之间交流常常会出现各式的沟通障碍，甚至同一群体中由于每个人的习惯的差异，也会出现同一情况。

4。民族文化2005年6月7日台湾明基Benq公司收购德国西门子公司附属子公司手机业务，西门子公司也以5000w欧元购入明基股份，但随着明基移动不断亏损，最终申请破产保护。

这其中最重要的原因是明基没有合适的处理中国文化与德国文化之间的冲突问题。德国人按章办事，纪律性强，工作稳定，效率高，体系严厉完备，强调法律等明文规定。

而中国人相比德国人则没有这么强的纪律性和严谨的态度。德国人崇尚个人利益，工会全力庞大。而中国人重人伦轻自然，重群体轻个人。

德国人以个人能力为基础，决策往往由高层个人决策。而中国人强调忠诚，多以群体决策为主。

在细节上，中国人偏重事业，在圣诞节前仍然要求加班加点赶计划。而西门子的德国人却无法容忍圣诞节前不能与家人团聚。案例：可口可乐公司可口可乐公司在全球化初期一直沿用之前传承了几十年的全球营销体系。这种营销体系不是依据从总部发出的一个统一命令，而是通过在世界各地的业务拓荒者来自行决断。他们每个人看世界的角度都不一样，很多人都戴着有色眼镜，在各自所属区域权限也过大，除了可乐本身的味道、商标、包装等几乎都不相同。

例如拉美的先驱比尔贝克先生在拉美就奉行以量取胜经营策略。欧洲的先驱马克思基恩就奉行高端路线，追求高利润。因为不同地区的差异，有的国家经营理念现代，结构简单而在有的偏远地区，可口可乐甚至要用毛驴来运输。

因为这种特殊业务体系，营销体系中的各个成员难以寻求到共同点，也难以进行必要的沟通。

20世纪70年代，全球化发展速度大幅加快，时长不断融合，国界概念渐渐消融，全球客户的口味也在日益趋同。但因为缺少横向结构中有效的沟通方法，在可口可乐体系内部却朝多元化发展，在营销中也出现了各式问题。

不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用别人听得懂的“语言“进行沟通！

推开任何一个企业的门，你一定会看到无处不在的沟通：会议、谈话、活动……部门之间、上下级之间的各种正式和非正式的所谓“沟通“，占据了经理人的相当一部分工作时间。

你可能正在抱怨沟通的泛滥、失真、歪曲……沟通之间的有形的围墙在渐渐消失，“沟通“中无形的墙却正在慢慢建立。请一起来看看下面几个关于沟通的小故事，如果这样的“墙“在你的企业和沟通中也存在，试着去推倒吧！

案例一：ERA的苦恼

ERA是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。ERA一来中国，就对制造部门进行改造。ERA发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在ERA的桌子上。ERA很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，ERA这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，ERA多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。ERA怎么也想不通。

旁白：别人听不懂的“语言”

ERA的苦恼是很多企业中的经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解ERA的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然ERA不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，ERA将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表是与切身利益有关系，才重视起来。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言“与别人沟通！

案例二：林小姐为什么伤害了合伙人？

林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。“合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。

旁白：使用对方无法接受的语言和方式

后来，林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙“特别敏感。其实林小姐也不是真的想“散伙“，而只是随口说出，她也没有想到对合伙人会有这样大的伤害。

在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获得成功的第一个步骤。

在实际中，在企业中的沟通，往往会忽视这一点。